您所在的位置:红商网·新零售阵线 >> 零售业频道 >> 正文
优衣库的崛起之路

  (三)渠道力:全球化布局,全直营提升掌控力

  优衣库日本市场:第三发展阶段中,优衣库日本门店数从FY2005的679家增长到FY2009的770家,CAGR为3.19%,优衣库日本门店数占优衣库总门店数比例从98%下降到89%,同店收入CAGR为3.1%。意识到本土开店即将触顶端,公司积极推进标准店向大店(800平米以上)升级,以更高的零售面积谋求销量增长。

  FY2005-FY2006,优衣库日本标准店从661家增加到679家,CAGR为0.67%,大店从3家增长至71家,CAGR为120.56%。第四发展阶段中(FY2010-2018),日本展店进一步放慢,由808家增长到827家,CAGR仅为0.29%,本土收入主要靠同店拉动,同店收入CAGR为2.05%。

  标准店持续向大店持续升级改造,单店面积进一步提升,单店面积快速上升时拖累坪效有所下降,后续随着店面培育成熟,坪效迅速回升。 FY2010-2018年标准店数量从686家降到569家,CAGR为-2.31%;大店数量由102家升到215家,CAGR为9.77%。

  优衣库海外市场:在本土市场增长空间逐渐减小下,品牌渠道的增长主要来自国际扩张。随着发展重心向海外转移。第三阶段中,优衣库海外门店数从FY2005的14家增长至FY2009的92家,CAGR为60.11%;进入第四阶段后,海外门店扩张加速,FY2010-FY2018,优衣库海外门店数从136家增加至1241家,CAGR为31.83%。  FY2016优衣库海外门店数开始超过本土门店数,目前优衣库共开拓19个海外市场。

  国际品牌方面:FY2005-FY2009,国际品牌门店总数从200家增加到827家,CAGR为42.60%;进入第四阶段后,国际品牌门店增速有所放缓,从FY2010的972家增加到FY2018的1377家,CAGR为4.45%,其中G.U./Theory展店速度较快,分别从115/326家增加至393/537家,CAGR分别为16.6%/6.4%。

  优衣库对线下渠道采取全直营,及时反映消费者反馈信息(FY2018优衣库2068家门店中,仅有43家为员工特许经营模式,集团对其掌控力近似于直营店),以调整产品品类和新品开发,更好地服务于用户至上的理念。直营门店精准、快速的库存信息,帮助存货维持健康水平。

  优衣库门店按周盘点库存,采用FRID(无线电子标签)技术的服装标签使得盘点迅速、便捷。门店向补货系统追加订购畅销商品,防止缺货,而销售不佳商品与总部沟通进行打折促销。得益于精准及时的门店库存信息,总部得以分纱线、本布、制品三个阶段进行精细的订单管理,避免存货积压货缺货。此外,优衣库采用仓库型的超市自助购物模式,门店既是前置仓又是销售网点,省去了大量仓储空间以及配送成本。

  为进一步提升店效、人效,迅销持续优化员工激励措施。优衣库在本土实施“地区紧密关联型店铺”方案,将经营效率不佳的直营店转为员工特许经营店(加盟店),并将大量兼职人员转为“地域正社员”(工作地点固定于某一店铺或某一地区的正式员工),以此提高员工积极性与参与度。优衣库日本全职员工比例从FY2013的17%提高至FY2017的52%。除2015年公司错误实施提价策略对销售额与人效形成短期冲击,优衣库日本人效在店铺面积不断扩大同时基本保持在3200万日元/人以上。

  (四)管理力:战略独到、执行高效;企业文化创新、开放包容

  (1)紧抓市场机遇,灵活调整战略

  优衣库把握住了本土市场的红利期,90年代日本居民服装支出总体下降,品牌通过平价的产品策略将不利因素扭转为助力。

  面对1999年业绩动荡,公司迅速进行改革,摆脱之前在消费者眼中廉价低质的标签,推出高品质产品,从低价向高性价比切换,品牌形象得以重塑。2004年,优衣库进一步升级,并最终定位于简约时尚的高性价比产品,以适应简约化、理性消费潮流。

  公司先行嗅到了新兴市场商机,用极快的速度在海外进行扩张,十五年间在海外开设1000余家门店数,帮助品牌在日本经济持续疲软时,海外新兴市场支撑收入依旧强劲,证明其全球化的正确性和必要性。

  (2)创新、开放包容的企业文化

  迅销所秉持的创新文化为优衣库不断提升产品质量提供了精神支持和技术支撑。品牌每每掀起服装行业关注的科技浪潮,可谓服装领域最懂科技的零售品牌。其先进的技术不仅仅强化了性价比和消费者青睐,也一并杜绝了竞争对手的模仿,保证了壁垒和独特性。

  优衣库开放包容的企业文化使得其进入海外后,总能快速融入当地文化,同时又可以保持自身“快速时尚,简约设计”的核心文化。优衣库善于在不同的地区树立不同的品牌形象,在美国从当代艺术切入合作,结合美国人对街头文化的喜爱,联合当地艺术家和展馆跨界销售。

  在英国则选取了乌托邦作为宣传活动的主题。中国优衣库则迎合人民电商消费习惯,积极与头部电商进行合作,各年双十一都取得傲人战绩,今年双十一再夺天猫男女装销售冠军,销售额35秒即破亿。法国优衣库则定位时尚,聘请爱马仕前创意总监Christophe Lemaire 作为优衣库巴黎研发中心设计总监。

  (三)篇尾与投资建议

  20世纪以来,日本消费社会经历了从无到有,从少到多,再从多到简的巨大变迁。日本百余年的消费变迁的四大阶段,其特征可以概括为:

  第一消费时代(1912-1944):人口开始向大城市集中,大众媒体逐渐形成,西方化的商业社会雏形初步具备。这一时期的消费社会主要是模仿西方的生活方式,西式生活成为当时的阶级象征。伴随着一战后工业革命,批量化生产初具规模,百货业态在大城市开始兴起,西方服饰愈发流行。

  第二消费时代(1945-1973):日本经济在二战后快速发展,消费从大城市迈向全国,消费进入“批量生产、大众消费”时代。人口方面出现战后婴儿潮、劳动力人口占比提升、城市化发展加快、家庭小型化等趋势。这一时期的居民消费以家庭为主体单位,以耐用电器为主要产品,大型商超渠道在全国跑马圈地,西式服装成为居民日常穿着。消费理念多多益善、追求与他人相同(have)、大众化、批量化、标准化的消费。

  第三消费时代(1974-1995):石油危机爆发后,日本进入中速发展阶段。随着新人类一代成长、劳动女性增加、单身占比提升,居民消费从追求与他人相同(have)的消费向追求随心所欲(be)的消费转移,消费由量向质、由商品向服务、由大众向个性切换,个人的消费欲望强烈,炫耀式消费、品牌化消费、奢侈品消费与个性化消费为这一阶段最主要的特征。渠道方面便利店开始取代商超成为主流消费场景,百货转型为一站式购物中心。

  第四消费时代(1996年之后):90年代中后期开始,日本经济持续低迷,陷入“失去的二十年”,出生率逐渐下降、劳动年龄人口拐点向下、老龄化日益严重、年轻人失业率上升、中产阶级内部分化明显,居民开始返璞归真,追逐淳朴的感受和对美好事物的欣赏,消费呈现出社会化、本土化、简约化、理性化、环保化等趋势,这一时期无印良品和优衣库等品牌商以及唐吉诃德、大创等渠道商,以淡化品牌、强调高性价比商品而独领风骚。

  从全球大众服饰——迅销集团的发展路径看:迅销创立之初顺应了消费潮流切换的大趋势,且历经多次改革内部管理逐渐高效,立足本土后稳扎稳打海外扩张,最终成长为全球休闲服饰巨头。公司营收从FY1993的250.4亿日元增至FY2018的2.13万亿日元,CAGR达30.98%,上市26年来股价上涨56倍。2008-17年在日本市占率由6.2%升至12.9%,全球市占率达1.1%,与GAP、Adidas持平。我们认为迅销成功原因有:产品力:性价比+面料创新+品质制造;供应链:SPA模式快反管理高效运营;渠道:全球化布局,全直营掌控力强;管理力:战略独到、执行高效;企业文化创新、开放包容。

  日本消费的变迁路径以及迅销的成长史对当下的纺服零售企业有较强的借鉴意义:我们认为主打高性价比产品,把握住消费者内心敏感度的公司顺应了消费新趋势,有望脱颖而出。

  (来源:中信建投证券研究 史琨)

6页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 

“双11”女装销量第一背后 优衣库称实体店不可取代

优衣库要争夺小镇青年 但逼格和价格都没有

优衣库:靠技术走向未来

90后偷遍优衣库 “鸳鸯大盗”直播销赃

被称为“黑工厂”的优衣库 如何跻身世界四大服装品牌

搜索更多: 优衣库