来源：中国连锁经营协会
11月23日-25日，CCFA新消费论坛——2022中国便利店大会在厦门举办。本次大会汇集了行业内众多领军企业负责人，与会嘉宾围绕“推动便利店高质量发展”主题，共同探讨行业未来发展大计。
在11月25日上午的全体大会上，中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛 ，与唐久董事长杨文斌、昆仑好客董事长刘刚、易捷董事长叶慧青、每一天创始人张培彦、便利蜂总裁陈明，围绕“便利店高质量发展之路”这一话题展开深度对话。
疫情发生这三年，便利店企业都受到了不同程度的冲击和影响。围绕着社区和商圈等场景的配套商业基础设施的供给，也出现了更加多元化的局面。
在这种情况下，便利店行业的头部企业一方面修炼内功，全方位提高各个经营链路的效率。另一方面，这些企业也通过不断创新，拓展业务半径，并寻求更多的外部合作，积极拥抱即时零售等新趋势，为企业在2023年的发展，打下一个良好的基础。
以下为对话内容整理：
1、企业经营情况
王洪涛：今年企业的经营业绩、开店、销售，利润情况怎么样？大家可以做一个简要介绍。
杨文斌：去年唐久基本是平稳过渡，略有增长，开店各项指标都基本完成。在2019年唐久就开始转型，因此，在这个困难时期还是顶住了压力。今年业绩是增长的，增长比例大概是1位数。
刘刚：由于新能源，昆仑好客的客户数有所下降，所以昆仑好客的销售基本上和去年差不多，略有增长。
叶慧青：像刚刚刘总所说，新能源替代、疫情管控出行减少，加油客户有所下降。加油客户也因要扫码进店，进店率也有所下降，我们面临双重压力，采取一系列措施。全年下来，我们预计销售同比是增长的。
张培彦：去年喜忧参半，首先有三喜，也有三忧。
第一喜，在过去一年，每一天的销售额有将近2位数的增加。但是忧的是，我们的商圈店，直营店，老店在下滑，但是西安以外的下沉地级市表现不错，这是一喜一忧。
另外一个喜，疫情三年，我们2020年盈利，2021年盈利，今年应该是持平。在这种情况下，首先企业利润先不亏，这是最基本的保障。但是忧的是，原来做的鲜食主导这一块有亏损，但预包装，我们的B2B，相对松散的加盟店，这一块有挣钱。
再一个喜，经过这三年，每一天的商业模式模型已经得到了很好的固化，用加盟门店做动能的思想，思路更加清晰了。比较忧的是，在FF区商品、鲜食这一块，每一天做得还不足，下一步要在这方面加强。
陈明：今年便利蜂的很大一部分精力，都是在保供应方面。比如，今年上半年，在上海，便利蜂开通了社区团购业务。在天津，为了防止外部产品跨城的运输受到疫情影响，便利蜂启动了生活物资产品的储备。在北京，便利蜂增加了冷冻品的储备，增加了20%。为了应对批量购物的需求，便利蜂还启动了整袋贩售的业务。
由于今年疫情多点多次复来，便利蜂在各个城市通过不断应对和实践，在工厂生产，门店运营和运输方面，产品更加多元化。在这个过程中，便利蜂的数字化系统也更加完善和成熟。
2、关注重点和创新
王洪涛：在2022年，作为一把手的各位，重点精力放在了什么地方？有没有做一些比较明显的创新？
杨文斌：唐久还是继续走提高效率的路。
我们给自己定了目标，就是门店的健康指标，把门店客流定为400，客单价20，日配占比35%，门店的库存周转定为25天。
同时，我们也开始推动全员，提出“提高效率，减少浪费”的改善意见，并给予奖励。去年一年，来自一线员工的改善案例就有16000条。
我们在研发上也加大了功夫，成立了研发团队，真正形成自己的差异化。运营团队也做了改善，数字化运营，观念从以前的批发模式改成运营模式，朝着“400、20、35、25”的指标做，这一周要提高多少，数字怎么变化？门店还是做基础工作，如何打造畅销品，保障畅销品不断货。
王洪涛：这几个数大家都可以拿回去对标一下。我再追问一个问题，这16000多条员工提的改善意见，是已经筛过可以改善的，有没有为了提而提的情况？
杨文斌：意见要是全门店的，我们有一个横展小组，把好的成果横展化。
王洪涛：好，刘总这边做了什么创新？
刘刚：2022年，昆仑好客主要从三个方面展开工作。
第一，强化门店的运营和管理。把经营零售的理论完全固化到门店运营中，按照顾客52周生活行事历来安排商品、运营和督导。通过这一强化，我们在新品迭代，门店的管理、陈列，经营上都有所改善。
第二，加快数字化的进程，从IT经营向DT转化，从而洞察消费者的需求，对商品的喜好。
第三，强化服务。受疫情影响，在我们不少加油站，消费者无法进店消费。如果服务跟不上，我们的顾客流失率会更大。因此，我们更多是做现场的服务，做现场的优化，尽最大努力为消费者提供更多的方便，让他们在加油的同时，能够把自己需要的东西带回家。
王洪涛：再问一下叶总。
叶慧青：今年有一个比较大的事情，我们开展了一个大讨论，重新梳理易捷发展规划，研究易捷给消费者的定位是什么？
与欧美加油站的便利店不同。国外一般分散而居，零售服务业的氛围也不同，他们作为便利服务，油站最开始就有很大的经营场所，比如有很大的停车场，我们不能完全照抄国外便利店的路径。与国内连锁便利店也不同，大部分便利店都会有选择性的开店，选社区或是选商圈。我们不能选择，我们的加油站开到哪，易捷便利店就开在哪里。
因此，通过以上两个分析，最后定下来易捷就是易捷，易捷不是纯粹的便利店。
今年我们做了讨论以后，做了规划调整。
一是便利店一定要围绕着人车生活的需求，围绕着车和车主进行服务。今年3月份，我们推出了第一届养车节，针对出行提供养车的商品和服务，推出易行馆销售露营商品。 10月份第五届的易享节店庆日销售额达38.6亿，同比增长40%，形成了易捷独有的营销IP。
第二，结合线上消费，大家不再进店的消费行为，我们在全系统推出一键到时车，优化易捷加油和易捷商城运营，同时尝试进行直播。全年将近600场的直播，这给我们带来将近5个亿的增量。
第三，丰富白酒、红酒、啤酒、地方特色酒的品类，今年我们推出了“甄酒馆”项目，目前在全国已开出了270多家，培养消费者买真酒到易捷的心智，酒的销售增长20%以上。
第四，加油站作为民生基础服务设施，在疫情防控期间服务不打烊，今年上海易捷在静态管控期间，销售额不降反增，我们的站长变成了团长、变成了群主，这也为下一步做强社群团购探索出很好的经验。此外，如何加快数字化的转型，也是今年的重点研究。
王洪涛：谢谢叶总，有请张总。
张培彦：疫情之后，大家外出明显减少，因此一定要在固定场所开店。今年我们主要是在高校和园区开店。资源是有限的，我们还要抬头看路，封闭渠道的开发，对我的触动还是蛮大的，因为开了确实挣钱。
王洪涛：下面请陈总，便利蜂在过去一年做了什么创新？
陈明：说到创新，一是在多元化的产品和服务方面，包括社区团购，整袋商品的销售，这些都和环境变化有关。
在服务方面，疫情以来，便利蜂就开通了自有外卖团队的外送服务。今年我们也在平台合作上，进行了很多的合作和创新。
第三，便利蜂内部系统的完善。因为数字化系统，要靠一线的应对和实践来不断迭代和完善算法。因此，今年便利蜂建了大量的模型来应对外部环境变化所带来的影响，整个数字化系统更加完善了。
3、线上线下融合，新零售，即时零售
王洪涛：现在线上线下，包括一些新零售业态的涌现，其实都对便利店产生了一些冲击，便利店也在积极拥抱变化。刚才叶总提到了直播，其他几个企业有没有去做直播？有没有做外卖？在做即时零售过程中，遇到过有哪些问题？大家如何看待与平台的合作、融合，以及未来的趋势？
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