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疫情三年“愁白了头发”,餐饮人该怎么降“压”?

  此外,除了线下生意可以去做“生意的延伸”,外卖也可以在某种情况下,依然可以延伸细分需求,开发产品,提高利润率。如国外有一家餐厅,疫情期间做不了堂食,但是他们发现他们的客户群体中经常有人抱怨:“在家做饭,太麻烦了”“想自己做饭,又不会做”。为此,他们根据这些需求,以“外卖+半成品+烹饪教学”的方式提出了各种类型半成品外卖盒:菜馆的各种菜品被制作成半成品,降低操作难度;配送采取外卖,减少了“疫情期间的接触”;盒中内设了小纸片,上面有烹饪的具体教程,打消了消费者“在家不会烹饪的担忧”。这款外卖盒推出来之后瞬间火爆了市场。

  d.提供丰富多样的选餐和就餐场景。倘若店面只有堂食和外卖一种就餐场景,店面的生意是很不稳定的。只有外卖,一旦外卖平台改变政策,外卖店收入就会大打折扣;只能堂食,一旦疫情反扑,”堂食店”就会一落千丈。

  面对这样情况,我们就要提高丰富的选餐和就餐场景。譬如许多咖啡店,消费者可下单后,选择外卖配送到家,也可线下取餐,店内饮用咖啡,或者带回公司。

  多重的就餐和选餐场景,让店面的生意面对不可确定的因素更加灵活。疫情来了,线下下单+在家或公司就餐的方式,可以帮助我们将损失降低最低;疫情走了,线下选餐+堂食就餐/在家和公司就餐的方式,也能让我们获得堂食+外卖+外带的“多份收入”。

  e.迭代+复利效益。重构适合疫情的模式,这是一个不断尝试、犯错、复盘和进步过程。这就需要餐饮经营者不断洞察流量池子中“好友们”的潜在需求,去开发产品,做小范围的测试,迭代自己店面的模式的“增长飞轮”。然后坐等时间,让“这飞轮”滚动下去,形成餐饮经营者特有的”风格”来撑起餐厅的生意。

  3、升级认知,突破认知“压力”

  提高认知,可以让餐饮经营者提前抓住市场上的机会。如有的餐饮人,疫情前认识到了私域的重要性,便提前布局私域模式,疫情后生意才能稳如泰山。

  所以,餐饮经营者只有突破认识,才能看清变化,找到困境中的应对之策。那怎么提高认知呢?

  a.复盘:将经验转化为底层思维。餐饮人应该要对每天、每周、每月的生意进行复盘,以此优化认知,找到生意的核心问题。怎么复盘?

  对比结果,预期的目标和真实目标进行对比;画出流程,梳理出整个事件流程来;找出原因,根据问题,分析原因;提炼规律,找出可迁移的经验;结果存档,将迁移的经验,系统和方法化,并变成手册。

  举个私域运营的例子,如一个餐饮经营者,想要通过私企运营的方式,在个人微信引流600人,可是结果只有200人,按照分析思路,它应该是这样的。

  第一,对此目标。预期目标是引流600个人,可实际结果是200人,比预期少了400人,可以确定要引流效果不是很好,可能是某些原因导致的。

  第二,画出流程。尽可能画出将流量引导个人微信的全部流程和过程。

  第三、分析原因。如是引流的渠道不少,优惠力度不够,海报展示不吸引人,没有设置引导语,引流路径太长。

  第四、提炼规律。好的经验,下次可以继续使用,并且可以在此基础上对方法进行优惠,如将主要引流渠道放在线下等等;坏的经验,要加以避免,如再扩张一些引流渠道等等

  第五、结果存档。餐饮经营者可以将自己的经验变成手册或者运营的sop。麦当劳,会将过去的经验,总结提炼融入产品手册中,不定期进行修改和完善,再发给员工,员工可随意翻阅学习,提升个人能力。

  b.方法:从商业案例寻找共性。复盘是第一步,餐饮经营者下一步扩展自己的认知边界,便要收集各种商业案例,对比分析,寻找共性,发现的规律,供下次经营店铺时进行借鉴和模仿。譬如我了解私域流量,我就收集各个品牌的私域案例。

  一般这些案例可去翻阅各种媒体的历史文章和最新报道,也可以多和同行交流。

  当案例收集多了,再进行分类时 这时餐饮经营者会发现一些共性。譬如引流,用堂食+公众号+小程序+;频等多渠道引流;“引流”池子选择,员工企业微信,因为可展示信任;活跃粉丝,用猜字谜+摇色子等游戏;转化,用新品+折扣劵+秒杀等方式;复购,用各种形式的会员。

  有足够多的案例,找到了足够多的共性,下一步就是模仿和摸索,从“别人的成功”中寻找“下一次成功”。

  c.框架:在框架中看懂商业模式。经常听见餐饮人说:“这个大品牌看不懂”。其实不是看不懂,而是没框架,只看到单一因果的结果。如看瑞幸觉得它的成功是因为有资本支持;研究星巴克认为它的成功是因为“第三空间”;模仿海底捞坚信它的成功是因为“极致的服务”。

  用这简单的“因果关系”去看“商业模式”,就会比较片面:资本入驻的餐企很多,为啥只要瑞幸飞速成长,逆境重生;做“第三空间”咖啡店铺很多,为啥只有星巴克在各种风波下依然有人喜欢。所以借鉴别人的商业模式,定要做到“既要见树木,也要见森林”。怎么做呢?

  其中最好办法:用框架理解商业模式。譬如分析瑞幸,我构建了一个框架:需求-战略-模式-品牌--测试-推广-盈利模式-竞争。在这样的框架下,我能看到许多瑞幸战略上的细节:

  l需求:它走大多数咖啡品牌市场看不上“大众”市场,所以瑞幸才将产品价格压到很低

  l战略:成本领先战略,想尽办法将成本压缩到比同行低,为此,选址规避核心商圈,走小店模式,用数据化管理降低人员成本

  l模式:平价咖啡+外卖(无限场景)+APP、公众号、小程序(私域)+小店模式。

  l品牌:对标星巴克、包装为蓝色色调+鹿角+圆形形状 ,用“差异化”品牌尽量做到品效合一

  l测试:开了北京的店进行测试了模式可行,所以,才敢于大力投钱,砸广告

  l推广:线下定向广告+明星推广+社交裂变,在资金容许的情况下,多渠道快速扩客

  l盈利:以咖啡为引流点获取庞大用户群体,再以其衍生需求开放相关产品,实现盈利

  l竞争:对标星巴克推出无线空间,高价推出平价、线下推出外卖。

  当对我用这套框架进行分析完,才发现瑞幸的每一步是一环套一环的,并非“脑门一热,往市场上砸钱”。所以,用框架去分析一个商业,我们能看到更多平时忽略的细节,这些细节有的可以迁移到我们日常的经营中去。

  d.拆解:从基本要素看系统。商业是复杂的系统,想有更深的认知,便用“拆解”的方法将复杂商业系统进行拆分成各个单“一”要素,以此来理解商业活动,深化认知,需求新的市场机会。

  譬如定价可拆解为消费者角度可“拆解”为看消费者感受和决定、从企业角度可“拆解”为成本、利润和销量、从竞争对手角度可“拆解”为的利益和竞争。

  当这样拆分完,我们会发现要做好定价,要同时从对手、消费者和企业自身三角度去来做“定价”。此外,拆解和组合还可以帮助我们重构“商业模式”。譬如特斯拉的创始人,为寻求“特斯拉电动车中电池”的解决方案,他就将“传统的电池”的“基本要素”拆了出来,再借鉴“电脑的电池”组装方式才寻到了“特斯拉电动电池”的解决方案。所以,面对复杂的系统和市场环境下,没思路时,就可从拆解中找答案,找思路;从拆解中,找方法。

  总结:

  疫情这只黑天鹅“脾气阴晴不定”,让餐饮经营者承担了许多“无形的压力”。

  成本压力,尤其时间成本,让餐饮经营者无暇思考;模式压力,让餐饮经营者的生意模式不适合糟糕的环境;认知压力,让餐饮经营者看不清变化。

  面临这三大压力,餐饮经营者想突破他们,便要优化时间成本,为餐厅未来的战略腾出更多思考的时间;重构模式,重建新模式适应新环境;深化认知,看清变化环境中的机会。

  各位餐饮人,你有哪些“降压”方法呢?

  来源:职业餐饮网 邹通

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