就在2008年时，新蛋中国学习新蛋美国推广过一个活动——发货两个星期以上的商品，只要客户不满意，都可以退货。可惜事与愿违，最后出现了大量的退换货，新蛋中国一团乱麻，不仅没能提供优质的客户体验，反而因为退换货不及时而被大肆抨击。
“高客户体验固然是新蛋的优势，但面对竞争，它是需要有条件才能坚持的东西。”
2010年，新蛋在美的上市以失败告终。这一年，亚马逊全球的增幅达到40%，新蛋集团却不足9%。而在中国，京东2010年的销售额突破100亿，已然成为一个涵盖数码、家电及生活家私的电商帝国。反观新蛋中国，年销售额仅18亿元。
03.
上市未果，张法俊又开始估量新蛋中国的价值，他重新为新蛋中国挑选领头人。2010年底，顾建兴上任。
“电子商务这个行业很赤裸裸，有时候接近无耻。”
顾建兴一进来就嗅出空气里的杀机。在他看来，新蛋中国已经错过了2008年“花1元相当于20元”的流量红利期。
“新蛋如果在2008年至2011年，允许承受的亏损再大一些，它的流量和收入会有大幅度提升。”
上任之后，顾建兴理顺新蛋中国管理体系，向总部提出：2011年的销售额可以增长到40亿元，但需要集团允许新蛋中国有1000万美元以上的亏损。
这一提议，遭到了总部的拒绝，总部坚持要求亏损额必须降到1000万美元以下。理由是，新蛋又要冲刺IPO。
随后，顾建兴又提出了把中蛋和美蛋切分，让美蛋独立上市，即使上市不成功，中蛋也可以进行独立融资。建言依然没有被采纳。
壮志难酬，顾建兴最终选择离开。
其实，即便在中国发展已经有10余年，总部的高管们依然未能完全看明白中国市场。
“中国的电商为什么会是这样，先风风光光地上市，再看这些亏得一塌糊涂的报表，整个营收和广告投放都不成正比。”
2011年，在新蛋美国工作了8年的池勇信从美国总部调入中国区任首席运营官，他最不能理解的是，中国的电商企业从未把赢利放在第一位。
“这太可怕了。”
他反复在想，企业没办法获利的话，存在的价值是什么？
那是两种完全不同的商业价值观。
第一个不同体现在盈亏问题上。中国的电商市场，不统计谁亏得多，谁赚得多，只看市场份额。可是，赔钱的公司，做得越多，风险越大。
第二个不同体现在用户体验上。新蛋强调基本功，显得保守，用户体验慢慢成长起来；而中国电商的用户体验是用钱砸出来的，靠资本把用户体验火速拉高。
第三个不同体现在道德保准上。从新蛋美国到新蛋中国的高管都有或多或少的不适应，他们把道德标准拉得很高，任何东西都强调规范，但中国整个市场体系并未完全培育起来。
就是这种商业价值的出入，新蛋总部再一次选择了放手。为取回美国市场优势，冲击IPO，新蛋总部开始召回输出到中蛋的人才和资源。
04.
紧接着，周昭武上任。
他的观念与总部不谋而合，不愿投入很多成本去做市场推广。在他看来，保持健康的模式和稳定盈利才是重要的，他并不看好中国电商发展早期的“烧钱圈地”模式，想要保持“外资的冷静”。
“我们在美国用销售额1.5%的推广费用就可以做得很好了。以美国的经验，我们用同样的比例在中国内地一样可以做好。”
周昭武在2011年时表示，在当时以集团为单位来看，只有亚马逊和新蛋是盈利的。虽然新蛋中国处于亏损状态，但亏损占销售额2.5%，远低于行业平均7%的水平。
然而，一手为京东打理营销业务的180掌门人雷少东却表示，京东从一家3C电商成长为了阿里之下最大的电商集团，经历过“三大战役”，其中的第一场，就是2011年击败新蛋。
此后，新蛋中国在没有任何资金支持下，采取了裁员、迁址等办法降低资金支出。曾在20多个城市配备自营物流团队的新蛋奥硕物流，也缩减到10个主要城市。新蛋中国每况愈下，营业额仅能占其全球营业额的1%。周昭武的离开方式也成为特例：公告解职。
至于新蛋美国，也在2015年发展出现停滞，虽然号称北美仅次于亚马逊的第二大电商，但其GMV（成交总额）不足亚马逊的十分之一。
2016年9月27日，A股上市公司联络互动发布公告，以支付现金的方式，购买美国电商新蛋55.70%控股权，资产交易价格为2.6417亿美元（约合17.80亿元人民币）。交易完成后，新蛋将成为联络互动的控股子公司。
卖身后的新蛋，前景也并不可观。联络互动在收购新蛋时承诺，2016―2018年净利润分别为850万美元、2260万美元和3900万美元。然而，实际结果是，亏损成了新蛋的常态，2016―2018年分别亏损9200万元、4187万元和2.58亿元。
象征新希望的新蛋，最终被击碎。
如果新蛋能够采取曾经三位总经理中哪怕至少一位的建议；如果新蛋能够割舍掉“以盈利定成败”的执念；如果新蛋能够让中国市场独立发展……回顾新蛋的发展史，太多可能逆转的机遇，都被一一错过。
时代潮流湍急，一旦坠下潮头，就被迅速湮没，告别今晚，新蛋破壳，只剩一个传奇。
来源: 微信公众号：新零售老板内参 邓一喜
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