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中国装不下那么多“Costco”

  选品与供应能力决定一切

  从几家企业当前的动作来看,盒马、永辉等似乎都将仓储会员店当做了各自的“第二增长曲线”来打磨。事实上,仓储会员店与传统超商,有着不一样的商业模式。

  “其实从上市公司的净利层面来看,仓储会员模式与传统超市差不多是持平的,大概净利都是在2%这样的一个水平。”汪悦告诉全天候科技。

  但两者的利润构成并不相同。

  传统超商,以大卖场为例,在超市零售业务之外,还将卖场的部分空间承包给商贩或品牌,收取租金。其利润主要由租金和售卖商品获得的毛利贡献。

  而仓储会员超市并非如此。以Costco为例,2020财年(2019年9月2日-2020年8月30日)Costco净销售额达到1632亿美元,销售毛利率为13.09%,远远低于沃尔玛的24.83%,这部分毛利只能够覆盖其运营开支、门店费用、人员支出等;而其归母净利润达到40.02亿美元,略高于会员收入(35.41亿美元)。不难看出,其利润主要由会员收入贡献,这也使得Costco向来以“不靠商品,靠会员”著称。

  在两种不同的商业模式下,传统超商的盈利核心在于扩充选品,让消费者在数万商品中,能够找到自己所需的商品;其次是提高坪效,维护“二房东”收取租金模式。简而言之便是卖得多、租金高,即利润高。

  但仓储会员超市盈利的核心在于会员数量以及会员的贡献度。汪悦告诉全天候科技:“仓储超市一个优点在于,它卖的量更大,且SKU更少,客单价也更高,所以它的周转效率更快。”

  她举例,对比此前的永辉超市(非仓储超市)和Costco,前者的存货周转大概在70-80天,而Costco只有30天,相当于一个月货物就能够转一次,一年库存就转了12次。

  “在这种周转效率下,仓储超市相比传统超商的资金效率和资金回报都更好一点。”汪悦说。

来源:庄帅零售电商频道

  而要维持高效的周转、销量,核心在于超市的供应链和选品能力。

  相比大卖场,仓储会员店精简了许多,SKU大概在4000-5000,是一般大卖场(SKU在20000左右)的四分之一。

  但SKU减少却并不意味着运营更容易,仓储会员店需要做非常精细的产品选择,定义这些产品是否符合自己的会员需求;不能被动等待消费者来选择,而是由门店判断消费者需求,选择商品陈列。

  “第一它需要有足够的能力选出来这样的商品;第二是需要有对产品的定义能力;第三就是它的产品迭代能力必须要强。”一位分析师表示。而要积累出这样的选品能力,往往需要数年时间。

  强大的供应链则是一家仓储会员店的最大保障。鲍跃忠指出,供应链能力能不能组织起来,能不能满足用户的需求,并去影响这些目标用户,这是一个极大的考验。

  在国内这批加入仓储会员店风潮的“新势力”中,老牌零售玩家由于原始业务积累,在供应链资源方面具备天然优势。

  比如,盒马X会员店背靠阿里的数字农业与500多个源头直采的商品基地,其自有SKU数量也到了1000个,销售额占比超过10%。但选品否能切中消费者的需求点,还有待考验。

  因为供应链和选品的门槛,这个业态基本也将“全新玩家”拦在了门外。

  全天候科技在咨询了数家投资机构与FA机构后了解到,目前几乎没有这个领域的创业项目或正在寻求投融资的项目。

  “要建这样一个超市,它的投入至少是几千万。因为投入高,它的试错成本也很高,失败了就是几千万打水漂。”一位投资人对全天候科技分析,创业公司没有能力在创业初期,就把仓储、物流、供应链等等跑通。

  这或许也意味着,仓储会员超市的“蛋糕”,依然只是几大零售巨头抢夺。

  “中国城市大概只能容纳80个店”

  遍观中国各大零售业态,鲍跃忠认为,仓储会员超市是当前多元零售业态的一种补充。

  这种会员零售业态更加精准,用户粘性更高,一定程度上也具备排他性。当消费者选择成为某一家仓储店的会员时,“沉没成本”随之增加,选择其他仓储店的概率就会降低。

  仓储会员市场规模有多大?能不能诞生中国的Costco?

  有分析人士向全天候科技算了一笔账:以城市容量计算,像北京2000多万人口,按照中产收入、结婚群体、家庭型消费几个标签划分典型目标人群,实际上人群数量并没有那么可观。而像Costco这类超市,20万-30万会员只能够支撑一家店。那么在北京这样城市,开5家左右店就已经十分饱和了。

  不同的城市对这类零售业态的接受程度也不一样,“中国目前能够支撑仓储会员超市的城市可能只有50个,大城市可以有两三家,小一点的一家就足够了。”前述分析人士判断指出,仓储会员超市在中国的总量可能在60-80个,“5年内它的市场规模其实都不会太大。”

  其次,中国大城市的道路交通网对这种零售业态也并不友好。单程动辄一小时以上,实际上阻碍了占据城郊位置的仓储超市发展。

  而在鲍跃忠看来,这种模式面临的最大挑战是中国零售环境的多元,“中国线下零售的竞争已经很饱和,线上零售又是一部分,近年来社区零售也发展得非常好,整体十分多元。”

  随着互联网的快速发展,中国零售业更新迭代速度越来越快,电商、商业模式屡屡翻新。O2O、新零售、跨境电商、同城零售、社区电商等等,描述当前零售业态的关键词层出不穷,无一不彰显着中国零售业的繁荣之态。

  鲍跃忠分析称,Costco在美国的市场基础较好,与美国分散的城市结构有关,许多零售形势发展不起来,也因此减少了Costco的竞争压力。但在中国多元的零售渠道下,消费者的选择很多,与仓储会员超市竞争的并非只有同行,还有零售电商、社区商业等等。

  分析Costco上海店的成功,鲍跃忠认为,该店抓住了上海外国人群体,以及部分有过留学经历、国外生活经验的群体,这部分消费者对仓储会员模式的接受度很高,愿意为会员身份买单。

  Costco上海店是否具备可复制性,也存在疑问。实际上,Costco苏州、杭州的店面销量很难达到前者这种规模。

  从当前仓储会员超市的发展情况看,中国几个本土玩家仍在大力铺店阶段,远没有到检验成果的时候。但几个大型“玩家”公布的仓储店数量,以及未来计划开店数量总和,已经远远超过业内测算的可容纳值。

  许多店虽然挂上了“仓储会员店”的招牌,走的也不完全是Costco的商业模式。虽然选品少了,但店面开在了城市中心,面积更小,对消费者并没有太强的吸引力。这也是仓储会员业态被质疑为“虚有其表”的一个重要原因。

  “不是说我有一个超市,然后把它转换成一个仓储式的超市就可以了,这里面还是有很多课题需要去研究的。”前述新零售分析师表示。

  这个模式未来到底会发展到什么样,还需要看零售市场下一步的发展和变化。但行业天花板似乎已经限定。

  来源:全天候科技 胡描

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