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瑞幸入局无人零售:“不安分”的挑战者

  “能够崭露头角的公司从来不甘心于做小而美的生意,而是不断拓宽边界、刷新外界的固有印象。”在多家媒体的报道中,将以PBL为代表的不停拓宽边界的公司并称为互联网“新三小巨头”,P是拼多多,B是哔哩哔哩,而L,则是以咖啡业务立身,进军智慧零售的瑞幸。

  在近日瑞幸的战略发布会上,瑞幸以无人咖啡机“瑞即购”和无人贩卖机“瑞划算”,正式在无人零售市场“亮剑”。此时的瑞幸,已经是以4507家门店、累计交易客户超4000万,成为了中国市场最大的咖啡玩家。

  从互联网咖啡品牌,到拥有无限想象空间的智慧零售品牌,瑞幸的故事,从来没有停止。

  无人零售的旧市场,瑞幸为何要讲新故事?

  即便瑞幸已成为中国最大的咖啡连锁品牌,但消费潜力巨大的中国咖啡市场,仍然有待通过无限场景来深度挖掘消费需求。

  根据中商产业研究院数据,2018年中国咖啡市场规模569亿元,同比增长31.1%,但这个数据仅为美国的1.6%和香港的2.5%。并且,中商产业研究院预测,到2023年,中国咖啡市场规模或达1806亿元。

  同时,根据科达的调研数据,在饮用咖啡的同时搭配甜品或轻食,已成为超半数咖啡消费者的固有习惯。因此,深挖咖啡市场的潜在需求,能够联动带来食品饮料领域的消费增量,这也是瑞幸“越多越好,越密越好,不设上限”铺开无人零售终端的底气。

  但瑞幸的新故事,却选择了无人零售的“旧市场”来讲述。在响铃看来,这大概基于两方面的原因。

  一方面,咖啡、饮料、零食等高需求的标准化产品,天然适合无人零售。

  无人零售从2017年兴起,在经历了市场以“无人”技术为卖点的野蛮生长后,却又走向了纷纷倒闭的浪潮。起落间,无人零售回到如今的理性趋势,显示了一个清晰的道理:无人零售依然是一个很好的商业模式,只是核心并不是“无人”,而依然是“零售”,并且是以更便利的形式、提供更恰当产品的零售。

  因此,相对于无人便利店为了做到“无人”,却以复杂的结算流程牺牲了用户体验,无人贩卖机筛选的高需求标准产品,即买即走的便捷流程,更适合无人零售。这也是为什么尽管很多无人便利店倒下,但自助饮料贩卖机、槟榔贩卖机却能一直在机场、车站、办公楼、学校等场景下生存。

  另一方面,先入局的玩家们,已经完成了教育用户的工作。

  在无人零售赛道里,无人零售终端机也早已不是新鲜事物。虽然任何一条赛道都需要一定的先发优势,但市场也同样需要用户教育期。

  也就是说,先入局的玩家们,尤其是咖啡赛道,早已经让消费者对无人贩卖机从使用流程、价格区间、产品品质等方面建立了认知,并且培育了用户的消费习惯。从而,瑞幸的入局,虽然无法绕开和这些品牌的竞争,但在时间上却无需再有教育用户的等待期。

  因此,在市场增量广、品类需求高、用户接受广的条件下,本就是咖啡头部玩家的瑞幸,以咖啡业务累积的优势进入“无人市场”,再去讲一个智慧零售的新故事,就成了顺理成章之事。

  无人零售这门生意,“后来者”瑞幸能做好吗?

  虽是“后来者”,但是无人零售这门生意,瑞幸却有“居上”的可能性。

  首先,主动走向消费者的无人零售终端机,能以极致的便利性,覆盖更多碎片化消费场景。

  在咖啡业务上,瑞幸以密集的门店与外卖配送,提供了到店与到家都十分便捷的渠道,这也让瑞幸以闪电般的速度崛起,走到国内最大咖啡连锁品牌的位置。

  尽管瑞幸已有足够便利的渠道,也仍然无法完全覆盖碎片化的咖啡消费场景,于是瑞幸再跨一步,主动走向消费者。比如办公室白领,比起去附近的门店买早餐,等在写字楼下的瑞幸无人零售终端,无疑是最方便的选择。

  其次,价格锚定下,瑞幸以咖啡业务收获大批拥趸,为无人零售累积了初代用户。

  前瞻产业研究院数据显示,消费者可以接受的咖啡价格上限在35元左右,在这种已经普遍形成咖啡价格上限的认知中,低于认知价格上限的产品将大量触动用户购买行为。因此,当瑞幸在保证咖啡品质和口感的基础上,在定价上又实现了相对于星巴克咖啡更高的性价比,从而吸引更多的消费者。

  而这部分对瑞幸咖啡品质有了认知的消费者,当他们在办公楼下、机场、车站等地方都能看见无人咖啡机,还能顺手在无人贩卖机上获取搭配的零食时,很大程度上,他们就会成为初代用户。在科达公司调研的10000名消费者中,超过一半人表示,在饮用咖啡时会搭配一些方便的小零食。

  再次,咖啡业务的高效用户触达率,构建了瑞幸的品牌影响力,并能在消费者心中形成“沉锚效应”。

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