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冷酷海底捞

  钱和恐惧

  长久以来,海底捞的根都在于“双手改变命运”“公平公正”。然而,海底捞这艘巨轮行至今日,变成一个巨大、自洽运转的机器之后,这两点被推到了极端,变成了——钱,以及恐惧。

  “这套机制适合做餐饮,人的需求不同。做餐饮的人,需求维度很低,给钱就行,那就通过钱拴住他们。”有餐饮行业资深人士如是评价海底捞的这套制度。

  如上文所述,海底捞非常舍得给员工钱,以至于人工成本高企。而“给钱,给足钱”也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力。

  对于普通员工,海底捞用“计件工资”,鼓励多劳多得,拉大收入差距,刺激员工争上游。

  而对于店长,其激励方式主要分为两部分:

  首先,收入给够。店长的薪酬与餐厅盈利能力挂钩。海底捞给店长的薪酬主要包括:基本薪资,以及餐厅一定百分比的利润。

  一位海底捞前中层员工对虎嗅精选表示:“海底捞设定店长工资考虑的逻辑是——我给你的钱一定超过你自己创业的风险,和你去其他餐饮企业付出同样代价所取得的报酬。”

  其次,重头戏还在于,刺激店长发展能开店的徒子徒孙,将其收入与徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们培养更多有才能的店长。为了达到这个目前,海底捞设定,店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。

  在其招股说明书发布期间,海底捞设定的这个百分比为:

  选项A:其管理餐厅利润的2.8%

  选项B:其管理餐厅利润的0.4%

  其徒弟管理餐厅利润的3.1%

  其徒孙管理餐厅利润的1.5%

  海底捞认为,正是这种自下而上、以店长自主发起的“师徒制”发展店长方式,让海底捞的快速拓展能力变得强劲。

  而海底捞给员工和店长们的“恐惧”,主要来自评级所带来的压力,以及一旦被评为C级后所要遭受的巨大惩罚。

  如上文所述,海底捞会为每家餐厅进行A、B、C三级的评级。A级店长可优先开店,其徒弟在成为新店长方面也有优先权。

  C级店的店长不可开设新餐厅。且如果两次被评为C级,就可能被革除其店长职位。同时,C级店店长的师傅也会被连坐,一同遭受惩罚。

  海底捞前员工向虎嗅精选透露,C级店的店长“生不如死,压力非常之大”。一旦被评为C级,或者出现任何差错,海底捞会在其集团内部的微信应用上进行弹窗公示,强行曝光,仿佛将受罚者扒光了展示在众人面前。

  “海底捞季会的主要目的就是羞辱C级店长。要求这些店长上台说明,自己为什么做得这么烂,还要蘸芥末吃黄瓜,总之极尽羞辱之能事。”另一位知情人士透露。

  更冷酷的是,别管一位店长带出过多少徒子徒孙,只要自己带的店里有两次被评为C级,所有徒子徒孙与该店长的利益关系会被全部斩断,从此与他无关。

  高压下的员工异化

  如前文所说,海底捞店长最大的权力在于开店,但总部对于店长的控制程度很高,以此平衡门店的发展和风险的控制。

  然而这种对风险的控制,主要依托于“高压下的严厉惩罚”。与此同时,海底捞评级的一个重要指标又是翻台率(这与营收之间是强关联)。

  于是,用高报酬打鸡血,利用“恐惧”来提升自己对于门店运营的警惕性,再叠加“多拉快跑”的心态,海底捞的内生风险就此孕育。

  2017年8月25日,媒体曝光,海底捞北京劲松店后厨有老鼠,用火锅漏勺掏下水道。有餐饮行业资深人士评论,该事件中暴露出的最严重问题是后厨员工用漏勺挖地沟,这背后反映了“员工态度问题,也是工作流程的问题”。

  再进一步深究这个问题,其根源则在于员工高强度的作业。“员工有一个考核叫厨卫考核,其中最重要的一个指标是上客数。”一位餐饮行业资深人士说道,“企业大的时候,全靠考核拉动顾客满意度,但是他忘了,员工压力大的时候,接待量太大的时候,动作会变形的,整个生产流程会变形的。”

  “漏勺挖地沟就是为了快(效率),下水不通了,赶紧找一个东西通一通,为什么?赶紧接待!赶紧把这个事做完。所以比如台面该擦三遍,服务员可能两遍就收了。”这位资深人士认为,在海底捞品牌势能已经很强的情况下,就不应该再考核上客数了,因为这必然会影响顾客的满意度。

  “考核上客数,员工就着急,不然海底捞为什么老帮你往锅里下菜?比如海底捞考核上客数,要求六次翻台率,达不到的话,评级无望,当然要让客人吃了赶紧走啊,这就是用数据拉动的结果。”

  “海底捞所实施的考核模式在需要冲量的阶段是有效的,把用户拉进来,但过了这个阶段,你进入相对安全区的时候,就需要把服务拉回来了。”他说。

  另一位互联网大佬则曾在内部评论海底捞去年的“老鼠门”事件时提到,海底捞总部强管控,派教练到门店巡视、监督的模式本身是有bug的——因为经营权已交予门店,且员工与门店利益强绑定,所以势必“一荣俱荣一损俱损”,这种情况下,门店员工会想尽办法阻止巡视员进入后厨看到真相,监管实则缺位。

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