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冷酷海底捞

  即将上市、已经封神的海底捞变了。它最剧烈的蜕变,就发生在准备上市这三年。

  2015年初在一次采访中,当问及海底捞的家文化时,张勇声称,“我就是个资本家!”

  他不愿再当带头大哥,彼时的海底捞,员工数已超过两万人,管理不能靠亲情,只能靠制度。

  “我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手,我得想办法让客人来吃饭,我得赚钱!不赚钱,我死了你也死了。”他说。

  海底捞在扩张的过程中实则九死一生,但都依靠组织变革渡了劫。然而在这个变革的过程中,它不再是《海底捞你学不会》书中充满亲情的“海氏大家庭”,而成了用较高薪酬刺激员工,保证效率优先、高速运转的“冰冷”机器。

  据说,张勇这些年在管理方面,对标的实则是华为。这样做的好处,首先体现在了海底捞的员工绩效、营收、开店速度之上。

  “你记住,对于海底捞,张勇最关注的就是‘效率’。”一位餐饮行业的大佬对虎嗅精选表示。

  可以说,海底捞如今的“冷酷”成就了它的百亿营收。

  然而这种“冷酷”,也在反噬海底捞。

  海底捞去年被曝光的后厨问题——老鼠满地跑、用漏勺掏地沟,并非孤案,它也正是这个巨大的组织机器在高速运转过程中,所面临的失控。

  有消息称,海底捞即将于9月10日赴港IPO。趁着这个档口,虎嗅精选深访了海底捞的前中层、基层员工,餐饮行业几位大佬,结合其招股书写成了上下两篇共1.5万字的的深案例。在文中,我们着重呈现了海底捞通过几次组织变革成就百亿营收的细节,也分析了这样的管理结构之下,海底捞所内生的系统性风险。本文是该文的节选缩减版。

  拓店的资本

  海底捞在资本市场上的持续想象空间,几乎都来自于高速扩店的规模化能力以及营收能力。

  截止海底捞招股说明书发布日期,海底捞全球共有门店320间,其中296家门店位于内地。

  在海底捞成立的前20年,总共开出了76家店,平均每年开店不到4家,2015年,海底捞增开门店36家,2016年增开32家,2017年,其新增门店则猛蹿到98家。

  海底捞在招股书中写道:“我们现时计划于2018年开设180家至220家新餐厅,并且预期我们迅速的增长将于可见的未来一直持续。”

  海底捞的底气,来自于海底捞店长储备数量及培养的速度。店长,对于所有餐饮企业都是最核心的资产及中流砥柱,对于重服务、强调“传帮带”的海底捞而言,更是如此。

  在海底捞的招股书中,有这么一段:

  “我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理/店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划,即海底捞大学计划,使我们能够培育未来店长,为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期,我们分别有320名现任店长及逾200名后备店长。”

  控制与激励

  如此快的拓店速度,海底捞如何保证对门店的管理和控制?

  在招股书里,海底捞旗帜鲜明地提到,其独特模式在于“连住利益,锁住管理”。简而言之,就是总部强管控,给予门店经营上较大自主权。

  所谓“锁住管理”,其中既包括总部控制门店管理的核心环节,如拓店策略、食品安全等,以保证标准化、规模化的增长,也包括总部对门店发展关键环节进行严格审批,如门店考核、店长认证、开店审批等,并按季度考核门店“顾客满意度”“员工努力程度”,而非经营或财务指标。

  同时,海底捞还任命13名曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练,由他们对门店进行指导与支持,这些教练的薪酬与整体利润增长量挂钩。

  而“连住利益”的方式,则在于,海底捞高度统一员工与公司的利益,将员工薪酬与公司绑定,此外,也包括以师徒制等方式将门店间利益绑定起来,同时赋予店长较大的门店经营自主权。

  海底捞给予各级员工的薪酬,在餐饮行业中算得上慷慨。当然,这也需要员工加倍付出来换得。

  虎嗅精选注意到,在海底捞的财报中,320家店、拥有50299名员工的海底捞,其员工成本超过31亿人民币,接近其总收入的30%。员工人均成本6.2万元。呷哺呷哺的员工人均成本则为3.9万元,海底捞是呷哺呷哺的差不多1.6倍。

  不过,这样双管齐下的方式听起来没毛病,真的运作起来也能万无一失么?从海底捞去年爆出的安全事件来看,怕是并非如此。

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