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从海底捞到喜家德,持续赚钱的餐企都做对了什么?

  来源:红餐网整理 曾虎

  本文为民食之本战略咨询联合创始人、喜家德品牌商学院原院长曾虎在“2025中国餐饮品牌节”上的演讲实录,红餐网整编发布。

  经济学大师科斯有一个著名的科斯定理,他说企业之所以存在,是因为它降低了社会的交易成本。而随着企业规模的扩大,其内部交易成本包括财务成本、产出成本、沟通成本等等,会超过外部交易成本,这时企业就停止扩张了。

  为什么一些大品牌能够一直扩张、发展、不断迭代?比如说海底捞。因为它内部的交易成本不高,有足够的组织利益支撑。我今天想讲的内容就跟组织有关,如何通过“五制合一”打造人才供应链和可持续赚钱的组织体系。

  “五制”是文化机制、选人机制、师徒机制、赛马机制、合伙机制,分别对应着“五心”:起心动念、识人之心、育人之心、精进之心和利他之心。

  这跟经典的组织能量铁三角契合上了。组织能量的迸发,有组织文化、组织能力、组织治理三大方向。组织文化就是让所有人想到一起,组织能力是所有人的能力成长到一起,组织治理就是在组织内部实现内驱,做到一起。再加上选人和筛人的机制,就构成了我接下来要讲的主要内容。

△民食之本战略咨询联合创始人、喜家德品牌商学院原院长曾虎

  文化制度是企业的根基

  首先是“起心动念” ,也就是文化机制。各位餐饮老板们,我们首要研究的是企业文化,只有把文化定下来,才能改变一群人的思维和行为——知道什么该想、什么该说、什么该做。

  文化就像土壤,没有好土壤,怎么可能长出参天大树?又怎能培育出一片森林?真正的企业家,首先要思考的是,如何搭班子,如何建组织,如何支撑企业扩张的速度。最关键的一步,就是把企业文化梳理清楚。

  什么是企业文化?喜家德水饺创始人高德福总结的一句话特别精辟:“所有人都这么想、都这么说、都这么做。”

  我们来看企业文化的体系。品牌要想发展,需要依靠系统机制、人才发展和经营模式这三根支柱,共同支撑。品牌能做到多高、多强、多大,取决于这三根支柱有多粗、多壮。而这三根支柱就扎在企业文化这个地基里。

  如何构建企业文化呢?这三句请各位记住,并经常用来问一问自己:你有没有告诉组织里的每一位伙伴,他们为什么要跟着你干?你要带他们去向哪里?他们是一群什么样的人?

  好好想一想,你是不是一直把“钱”放在最前面?如果只谈钱,组织容易变成一盘散沙。真正要思考的是:我为什么干这件事?这群人要和我走向哪里?我能带给他们什么?以及,这群人身上究竟有什么特质值得去发掘?

  选人必须舍得下成本

  挖掘人的特质是为了第二个机制,识人与选人。怎样才能选对人?其实就是依据我们企业文化的价值观,找到那些能与你共同走向未来、实现愿景与使命的人所应具备的共同特质。只有这样,你才能找到对的人。

  老板们很容易在选人的时候走入误区。大部分人刚开始做餐饮时,会认为人力成本是最大的可变成本,总想着去控制、去压低,其实大错特错。因为做餐饮最关键的就是构建人才供应链,最重要的就是这一批最初跟你走在一起的班子、店员。

  你想想,用3000元招的服务员,和5000元招的,能一样吗?用6000元请的店长,和8000元甚至1万元请的店长,能力会相同吗?一个敢拿1万元工资的店长,和只拿5000元的店长,对自己的信心都不同。

  各位可以算一笔账:如果一个店长多花三五万,能帮你撑起一家一百多万的店,避免亏损、倒闭,这笔钱相比整体损失,不过是九牛一毛。但很多店恰恰死在这“舍不得”上。

  具体怎么做?还是要以企业文化和战略目标为依据,梳理出每个岗位所需的价值观和特质。这就好比育苗,文化是土壤,没有好土壤,从外面挖来的人也活不下来。很多高管空降失败,就是因为水土不服。我自己也试过,差点被“弄死”。必须先把土壤改良好,才能找到适合的“苗子”,苗子才能扎根生长。

  那“现场经营一把手”的画像是什么样的?他们右手抓经营,左手抓管理,脑中还要有财务和数据概念,还要懂什么是软性管理、什么是硬性管理,会沟通,能找到所有伙伴之间的共识,这样的店长,才是我们真正需要的人。

  “现场的一把手们”不能只坐在办公室,各位创始人也是一样,多向南城香的汪总学习,把我们的组织变成“经典型组织”,尽量减少内部交易成本,把实实在在的资源和投资放到运营一线上,放到“能听见炮火的地方”。

  贯彻师徒制,组建商学院

  选好了人,人来了也不一定能立马上手,你必须去培养、去栽培,这就是育人机制。而育人最有效的方法,就是师徒制。一个新人来了,怎么融入、怎么上手、怎么传承,都靠师徒制。好苗子需要持续施肥才能长大。

  今天我还和一位老师交流说,感觉现代社会把很多老祖宗的传统丢失了,比如“尊师重教”。过去“一日为师,终身为父”,现在是教会徒弟就饿死师傅。

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