京东正努力撕掉“卖货”的标签，将自己定位成一家“技术+服务”的公司。
11月19日，京东召开2019京东全球科技探索者大会。在这场名为“突破与裂变”的会议上，这家21岁的巨头公司，将其战略阐释为“以零售为基础的技术与服务企业”，并发布了四项智能化平台方案。换言之，京东在试图淡化其零售色彩，而强化技术和服务实力。
这场以“秀肌肉”为主题的大型汇演，京东创始人刘强东一如既往缺席，他的三名老将成为了舞台的主角——分别掌舵京东零售、京东数科、京东物流的徐雷、陈生强、王振辉，在舞台上首次集体亮相，启动了这次大会。
某种程度上，刘强东已经适应了这种转变。在去年被推至高潮的那场变革和动荡之后，刘强东开始隐身幕后，而京东则开始修炼内功。战略、组织和业务层面的系列变革调整，在今年开始发挥效力。
2019年Q3财报，京东营收1348亿元，同比增长28.7%，创下近5个季度以来新高。在非美国通用会计准则下，京东净利润31亿元，是历年最巅峰的水平。另外，京东净服务收入的占比，达到11.9%，为历史最高点。
业绩之外，京东开始频频宣扬其技术转型的成果。在京东零售集团CEO徐雷口中，京东已经成为一家“典型的以技术驱动为主的零售公司”。他举了个例子，京东分析了10亿消费行为数据和150万外部舆情，研发了一款洗发露，双11期间销量环比增长了58倍。
这样的例子不在少数。“卖货”的生意，似乎已被赋予了更多内涵。
京东变了吗？从“零售”到“以零售为基础”，京东发生了什么？
转型
从一场转型说起。
2017年1月，刘强东在集团开年大会上指出，要将京东过去12年所有的成绩清零，朝着技术转型。这次会议拉开了京东在战略层面的变革序幕。
这场变革以“技术+服务”和去中心化为主题，背景是京东的发展遇到了瓶颈。
京东以自营起家，在其21年的发展史上，产品品质和用户体验，一直是其最大的卖点。在发展早期，这是京东最大的优势。在“卖货”这件小事上，京东一路与当当、苏宁、阿里展开恶战，并通过这些战役迅速壮大。但到了后期，京东所面临的挑战越来越多。
首先是增速开始放缓。2016年以前，京东的收入增速基本都在50%以上，但从2016年开始，增速降到了50%以下。其次是流量的获取越来越难。京东封闭体系内的流量获取渠道已被充分挖掘，体系外的流量却被各种中小型电商分食。另外还要面临来自拼多多的冲击。2018年，拼多多的活跃用户和市值都开始逼近京东。
曾经有观点认为，本质上而言，京东是一家中心化、开放式的货架公司，是围绕采销在做零售的生意。这样的故事很快就会看到天花板。要想成为阿里和亚马逊那样量级的公司，京东需要在零售之外探索更多的可能。
2017年被称为京东的“战略元年”。从日后的战略调整来看，京东在2017年开始跳出零售的生意逻辑，将基础设施开放而成平台，从中心化走向开放。简而言之，京东最核心的零售业务，将成为一项基础设施，京东将在这个地基上来完成转型。
最直观的动作是业务分拆。
2016年1月，京东旗下业务京东金融完成66.5亿元人民币融资，随后在11月进行重组。2017年6月，京东金融分拆独立核算，并在2018年11月正式更名为京东数科。
同样的举动发生在京东物流。2016年11月，京东物流开始从服务自营平台，延伸到平台外的第三方客户。2017年，京东正式组建京东物流子集团，京东物流宣布独立运营，并在2018年融资。
2019年1月，京东商城升级为零售子集团。自此，京东集团旗下三大子集团的架构成型，三驾马车并驾齐驱。
业务转型和架构分拆，拓展了京东的服务半径。京东物流集团CEO王振辉曾以京东物流举例，“一个关键的逻辑是：我们早期更多服务于平台商家，商家通过物流服务带来了更多销售，这些又将使商城受益。”
在这样的逻辑下，京东过去围绕零售业务而建立起来的资源和能力，将面向平台之外的业务开放。这意味着，除了toC业务，ToB业务的展开将水到渠成。而从财务绩效上来看，平台之外的业务将能拓展新的收入来源。
按照徐雷的说法，京东正在成为“以零售为基础的技术与服务企业”。
中台
为了推进转型，京东做了一个重要的举措——构建中台。有观点认为，中台的搭建，是京东完成一体化开放的前提，也是组织变革的基础。
2017年之前，京东商城的内部技术团队，缺乏统一的调配。各部门为了匹配各自的业务，往往会搭建自己的技术研发团队。当组织逐渐膨胀，业务日趋复杂，随之而来的问题是：部门间的协同缺乏统一的技术支撑，无法满足集团整体战略的需要。
京东零售集团技术与数据中台负责人黎科峰强调，没有技术中台，每个业务布局至少要等一两年才能开发一套系统，这会导致错过最佳时机。“数据之间没有打通，无法共享，如果要去挖掘大数据的潜力，就很难打破。”
在2018年12月的组织架构调整中，京东商城被划分成前中后台。前台的核心能力是对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品创新和精细化运营，后台为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控，中台为前台业务运营和创新提供专业能力。
在具体部门划分上，中台研发被调整为两个部门：技术中台和数据中台，均由黎科峰统筹，直接向徐雷汇报。
“中台更专注于输出抽象程度高、可复用性高的组件化资源和技术能力包，用接口形式支持前台研发。”黎科峰曾表示。
京东技术全景图
这次调整，不仅让中台得以正式搭建，同时还得到了时任京东商城轮值CEO徐雷的大力支持。根据徐雷的说法，中台是“核心的驱动引擎”，将由他亲自监督建设。
在徐雷眼中，京东要建设“零售基础设施”，在组织上要具备像乐高积木一样的可适配性。他曾以自己的小孩玩乐高玩具为例，来强调组织协同的重要性。“乐高这家公司特别可怕，他们的产品有几大系列，其中的零配件都可以自由组合。”徐雷说。
中台建立后，黎科峰表示，现在无论是京东内部的商品管理、订单管理、库存管理和门店管理，还是对外输出的技术能力，都是基于同一套技术中台系统。通过系统中不同组件的配置、组合、流程搭建去满足不同的业态模式。
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