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海底捞的核心优势，就是强大供应链体系的复用。
海底捞旗下的蜀海供应链，能为新品牌提供从食材采购、中央厨房加工到仓储物流的一体化解决方案，不仅大幅降低了新品牌的启动成本与试错风险，也给海底捞其后续的快速复制奠定了基础，在此基础上，海底捞的副业呈现出鲜明的特点。
首先，是服务基因的延续与创新，以目前表现最为抢眼的“焰请烤肉铺子”为例，除了提供高品质烤肉，还在门店融入了夜间酒吧和餐后洗发服务，把海底捞“宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性”的服务复刻到了其他子品牌上。
其次，是针对特定消费场景的精细化布局。“举高高自助小火锅”瞄准的是近年来兴起的“一人食”经济，59.9元/人的旋转自助模式，直接满足了单人就餐场景的便捷与性价比需求；定位“老京味潮火锅”的“捞宝街”，则是在火锅主赛道内，通过地域文化特色进行差异化创新，尝试去吸引对特定风味有偏好的客群。
最后，则是新品牌均采用独立运营模式，刻意与“海底捞”主品牌保持距离。海底捞的创业项目，不少都没有直接使用“海底捞”的名号，而是用着新招牌吸引用户，只是不经意间通过社交平台、用户传播，透露出背后的“海底捞”。这种策略，一边可以适当使用主品牌光环，另一边也防止了新品牌可能出现的失败或者负面，对主品牌形象造成不良影响，让各个从海底捞框架中诞生的子品牌，都能够更灵活地进行市场定位和品牌塑造，探索最适合自身的商业模型。
至于酒店，则更像是海底捞瞄准会员体系推出的新业态——截至2024年年末，海底捞会员人数已超过1.8亿人，活跃会员数超过5200万人。2024年，海底捞在中国的客单价为95.7元，高出同行的水平，自然圈定了一批愿意为服务和海底捞品牌买单，且有着一定消费能力的客户，开出一家度假高端酒店，海底捞不仅想把业务扩宽，也想把业务“加深”，进一步去“挖”品牌消费者的钱包。
海底捞，能成为“餐饮界的小米”吗
同样疯狂做副业的，还有另一个领域的玩家。
靠着电车吸引了无数年轻消费者的小米，就是一位成功的“副业”玩家。有着“价格屠夫”之名的小米，早在10年前就开始布局生态链，陆续进入了手环、牙刷、电饭煲等被称作“蚂蚁市场”的小产品市场，雷军也通过“投资+孵化”的方式，通过生态链的布局，为小米构建了一个智能硬件帝国，形成强大品牌合力。
疯狂做副业的海底捞，和小米也有几分类似，但海底捞，或许还难以成为“餐饮界的小米”。
尽管2025年上半年，海底捞的副业板块交出了227%的收入增长答卷，但繁荣的表象之下，是同样惊人的品牌淘汰率。
截至2025年3月，海底捞先后孵化或收购的26个餐饮品牌中，超过一半已经停业，其中三分之一的品牌存活时间不足一年。最新案例是2025年2月推出的“嗨妮牛肉麻辣烫”，主打人均30元的平价市场，但在开业不足半年后便宣告关闭。
供应链、资金和初始流量，或许可以帮助一个新品牌“生得快”，但无法保证它“活得好”。海底捞的副业扩张之路虽然增速惊人，但和小米不同的是，餐饮本身高度依赖线下体验，是一个“非标品”行业，标准化与个性化的平衡艰难，品牌生命周期也可能更短。
同时，比起“投资+孵化”模式的小米，海底捞的子品牌，更多依旧是自己在运营管理，这也对专注火锅赛道的海底捞提出了不少挑战，即便都是餐饮业，火锅和烤肉也有显著差异，怎么才能确保每个品牌都能在激烈的市场竞争中保持活力和竞争力，是海底捞需要面临的难题。
海底捞副业在社交平台上被吐槽
餐饮的本质，还是产品、体验与品牌认知度的综合竞争。短期内，海底捞的副业们还可以靠着海底捞本身的供应链和流量支持，获得市场的关注，但每个细分赛道都有其独特的市场规律和强大的竞争对手，无论是麻辣烫赛道的杨国福、张亮，还是烤肉赛道的各类新老玩家，都是海底捞副业潜在的对手，海底捞的副业，也必须在脱离海底捞的输血后，凭借自身的产品力与运营效率赢得市场。
频繁试探的海底捞，正在给投资者讲出一个新故事，让他们的视线，从单一的火锅业务增长模型，转向多行业、多业态增长的复合模型。只是，这个故事能不能成功，能不能让海底捞的火锅“燃”得更旺，还需要海底捞交出更多答卷，展示出更多副业的“可持续性”，而这，注定是个漫长的过程。
来源：电商在线 王崭 共2页 上一页 [1] [2]
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