来源：观点网 潘玲宣
从北京到上海，从成都到三亚，大悦城的商业版图一路延伸，用二十年的时间走出了一条自己的路——以“年轻力”为内核、以时尚潮流为语言、以城市为舞台的商业赛道。
但面对如今越来越多“看不懂”的时尚，以及多元化的营销渠道，大悦城如何巩固护城河？
近期，观点新媒体有机会见到大悦城控股党委委员、副总经理兼商业事业部总经理魏学问。他是在去年6月起任大悦城控股副总经理，并在同年11月起兼任商业管理中心总经理。
虽然接管商管业务时间并不长，但2006年就加入公司的魏学问，曾在大悦城旗下多个项目历练：从北京的西单大悦城、朝阳大悦城到上海静安大悦城，他的个人成长轨迹映射了大悦城的发展历程，也反映了商业地产行业的变迁。
就在此次见面交流前，大悦城控股发布相关消息称，为进一步提升公司商业管理专业能力、核心竞争力和品牌影响力，董事会同意将商业管理中心调整为商业事业部。
而7月31日，大悦城控股旗下并表子公司大悦城地产宣布私有化退市消息。市场普遍认为这一举措是大悦城控股主动优化资本布局、推动资源整合、强化核心竞争力的关键动作；交易完成后，将为大悦城控股多元业态协同与长期发展奠定基础，为企业长远发展注入强劲动能。基于优质的商业底盘与多元业务生态，在业务层面，私有化也有望助力大悦城控股的“商业引领”战略在更完整的资源版图中落地，从而实现跨业态、跨区域、跨领域的价值共振。
商业地产发展至今，市场已趋于饱和。在此背景下，将商业业务从沿用多年的原有架构中“提拔”至一个新的战略高度，又释放出怎样的信号？
贯通发展前路
一个行业共识是，在高质量发展背景下，以规模扩张为导向的模式已难以为继，住宅开发、持有型物业的经营等横向联动机会也将较过去减少。精准找到自己的赛道，做专做深是企业发展的长久之计。
在这一点上，大悦城控股始终秉持着自身的战略坚守。作为中粮集团旗下的地产投资和管理平台，大悦城控股业务涵盖多元化领域。如今坐落于各城市核心地段的“大悦城”购物中心是大悦城控股重要的业务载体。
当问及将商业管理中心调整为商业事业部，魏学问坦言，这是大悦城“回归初心”的过程。
据了解，商业地产板块的历史可追溯至2006年，宁高宁对中粮的地产业务作进一步厘清，决定划分投资性物业、住宅发展两大业务板块；2007年，中粮集团成立了“物业投资部”，之后更名为“中粮置业”，这个部门正是以经营持有型物业的购物中心来发展。
当时，中粮还曾公开表示，会将集团旗下商业地产打包适时在香港上市。也是在这一年，首家大悦城购物中心——北京西单大悦城正式开业。后续一段时间内，购物中心是中粮的发展重点。
之后的十余年来，“大悦城”在业务布局上持续深化，但面对近年来市场上的诸多调整，企业也在求变，以适应未来发展需求。
“现阶段，整个市场供应相对饱和。不管哪项业务，其实都在不断地做精产品，加强专业性的管理。所以这次调整更多是遵从‘专业的人管专业的事’这样一个逻辑，通过对业务条线更强的管理，把产品的打磨、效率的提升、人员的流动、资源的共享这些事做到更极致。”
从架构上将商业地产板块“升级”，更有利于发挥集团的协同优势，同时，有助于强化品牌整体竞争力，提升内外部响应速度，为未来的可持续发展注入更强动能。
而为了更好释放多元业态协同潜力、适配未来需求，7月31日晚大悦城控股发布公告，宣布控股子公司大悦城地产以协议安排的方式回购股份并于香港联交所申请撤销上市地位。谈及实施私有化的考量和意义，魏学问表示：“本次私有化的决策，是公司各方经过慎重评估后作出的。公司对中国房地产行业的长期发展保持信心，希望将当前的资源与精力更聚焦于现有核心业务的专业化、精细化运营，私有化有助于简化公司架构、提高决策效率。”大悦城地产私有化以后，大悦城控股能够进一步突显核心优势，统筹优势资源，持续提升整体竞争力，并为未来可能的资本运作提供更灵活的空间。
商业业务的布局策略方面，大悦城也将“轻重并举”深化为“以重带轻”。当轻资产模式成为各商业地产运营商的核心战略，大悦城将重资产放在更高的优先级上。
一方面，大悦城早期的三个项目北京西单大悦城、朝阳大悦城以及天津南开大悦城，都是收购而来，可以说，大悦城自起步以来就对此抱有更开放的态度；另一方面，这一策略的底气来自于华夏大悦城商业资产封闭式基础设施证券投资基金（简称“华夏大悦城商业REIT”）的成功发行。
去年9月20日，华夏大悦城商业REIT在深圳证券交易所上市交易。这意味着，大悦城控股正式打通了“投融建管退”的资本循环，为项目从持有到变现提供新的路径和退出机制。成熟持有型物业的资产价值有望得到释放。
在具体操作上，大悦城控股可以联合资方，通过拿地和收购两条腿走路，进行重资产布局，待项目进入稳定经营阶段且满足发行条件时，将项目转让至公募基金，提前回收底层资产资金，回收的资金则可以项目资本金的方式投资新项目建设，由此形成良性循环。
显而易见的是，调整为商业事业部有助于更主动地运作商业板块，再通过适度的收并购和资产配置，实现商业业务的主动发展和价值提升。从更长远来看，这一调整也为大悦城商业板块寻求资本市场机会、实现独立上市打开更广阔的想象空间。
闪耀在商业赛道
除了企业发展层面的宏观考量，魏学问与我们的交流也落在了对行业的观察。
近年来一直有观点认为，“消费降级”现象正在广泛发生。魏学问向我们阐述他的观察时，举了一个例子：“以前大家会去香港买东西，或者去国外买，现在也有去国外购物的现象，为什么呢？是因为能够更便宜。出国买包能比国内便宜20%，甚至更多，会不会觉得这是一种消费降级？”
在他看来，购买价格更便宜的商品并不意味着是一种“降级”。他给我们提供了一个新的思考方向：“应该从消费习惯的改变去理解这个现象。”一些商品的价格下降正是先行指标，这预示着当生产力提升之后可能带来的一系列变化。
从已有经验来看，在生产力不足的阶段，人们往往秉持“物尽其用”的理念，尽可能延长商品的使用周期。然而，年轻一代消费者成长于生产力高度发展的时代，这也导致他们习惯于追求更新换代更快的商品，从而催生更大的消费空间，甚至推动一定程度上的消费升级。
相伴随的是，流水线生产的标准化商品逐渐失去吸引力，那些“非标的”，能够彰显个性、体现社交圈层归属，甚至满足心理与情感需求的产品，更受到这部分消费者的青睐。
大悦城聚焦18至35岁的年轻消费群体，在实际运营中，又是如何精准捕捉并回应他们的需求？
在交流中我们发现，虽然身为企业管理层，谈及“零糖社交”、“吧唧”、“痛包”等新兴趋势和二次元用语，魏学问也能一一解释，甚至从中抽丝剥茧找出潜藏的消费需求。
除了始终保持好奇心，充满活力的年轻团队也是关键所在。魏学问坦言，“校招渠道贡献了非常多的人才。”校招生的年龄正处于18至35岁的过渡阶段，他们更懂年轻人的思维方式与消费习惯，能够为团队输入新的认知，从一线市场反馈中捕捉趋势，打造更具共鸣感的产品与场景体验。
“其实就像小孩长个儿一样，不同年龄需要穿不同服装，适应身体变化。年轻人面临的是身份、收入、观念上的变化，这些变化会带来切切实实的相应消费需求。”作为招商人员，则是要充分了解消费者当下“长个”的路径是什么样的。
“一代人有一代人的时尚领袖，用的APP、关注的事物、看的电视剧、听的歌……都不一样，一代人有一代人的内容，必须由新一代的人来掌握新一代人的喜好。”而在大悦城团队中，也不乏从消费者变身管理者的案例，实现品牌与客群的共成长。
当问及对未来的预期，魏学问表示：“还是想在年轻赛道做到第一”。
“顺应行业、市场的变化，大悦城做出了相应的组织架构调整，把商业板块发展放在一个更重要的位置，协调人员、资源，让专业的人做专业的事。通过这些变革，能够更好地发展大悦城商业，从而带动整个大悦城品牌的发展。”
年轻不设限
事实上，近年新开业的商业项目往往在开业初期迎来高光时刻，后续运营中逐渐“掉队”。
基于此，魏学问判断，未来市场上将主要留存两种类型的商业项目，一类是占据城市优质地段，深度融合当地市场的项目，另一类则是具备品牌效应和一定复制能力的连锁型商业。
前者享天时地利，再加上多用心经营，相对容易长期存续；后者考验的是品牌资源，以及后续经营、推广，以及信息化水平等综合性能力。
这也衍生出另一条购物中心的经营之道：一个好的购物中心，其实未必一定要在规模体量上进行外向型扩张，相反，可以寻求内生式增长，“踏踏实实把自己的生意做大”。
那么，大悦城是如何“向内求”？
魏学问表示：“我们的每个项目都很关注首发经济。”所谓“首发经济”是指首店、首展、首秀。2024年的数据显示，大悦城旗下购物中心项目引入全国及区域品牌首店、旗舰店、概念店等共计450余家。
今年已开业的南昌大悦城和深圳大悦城，更是做到了半数以上品牌为城市或区域的首店。
据悉，南昌大悦城开业于5月31日，成功引入超220家优质品牌，其中区域首店150余家，占比超60%，还包含近50家城市及以上级别首店；深圳大悦城开业于7月12日，入驻品牌近400家，其中首店/定制店占比超50%。
深圳大悦城是中粮大悦城在大湾区打造的首个大悦城综合体。近两年来，“港人北上”的热度持续攀升，从新兴潮流逐渐演变为新常态，为深圳注入源源不断的消费活力。
据魏学问介绍，深圳大悦城也在支付方式、会员功能等方面提供了配套支持，以经营层面的灵活调整和差异化，适配在地市场。
此外，“在操盘手法上，大悦城自开业时起一直坚持做IP类、泛二次元营销活动。”他以静安大悦城为例，今年五一假期场内汇聚20+IP活动，5天假期带动快闪总体销售超660万元。
五一假期总客流突破56万人次，同比增长20.9%，其中5月1日、2日两度刷新商场单日客流纪录，最高单日客流突破14.1万人次，带动全场销售同比提升14%。
首发经济与IP营销已成为大悦城突破重围、领跑市场的重要引擎。
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