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好企业麦德龙,何以走上“卖身”之路?

  物美斥资百亿收购麦德龙中国80%股权的大手笔,让麦德龙这家中国大众颇为陌生的超市,成为舆论的热点。作为一家用零售方式从事批发业务的超市,麦德龙一直是在中国市场表现最好的外资零售巨头。但好企业麦德龙,最终还是在中国市场,走上了卖身之路。

  十多年前,笔者每天下班都会路过一家标识醒目,建筑规模宏大的超市,也曾欲走进一窥究竟,却被友人告知,要进这家卖场,必须有单位的介绍信,要带着营业执照、工作证,办了会员卡才可以。种种限制性的条件,让这家超市在笔者心目中,成为了一个颇为奇特的存在。

  如果不是10月11日物美斥资百亿收购这家超市80%中国股权的行动,估计对大多数国人而言,这家在华年销售额超过200亿的超市集团,都是陌生的存在。这家超市就是曾经的全球第三大、欧洲第二大、德国第一大零售批发集团麦德龙。

  据悉,此次物美收购麦德龙花费约15.2亿欧元(约合119亿人民币),交易完成后,物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份,麦德龙继续持有20%股份。

  对于此次交易,物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中对外表示,麦德龙是一家很好的企业,并不是因这个企业经营不善要卖出,而完全是一种战略调整,所以卖方也在认真筛选买家,最后物美幸运地得以胜出。

  麦德龙到底是一家什么样的企业?好企业麦德龙到底“好”在哪里?一家好企业又为何走上“卖身”之路?

  01 用零售方式经营批发业务的超市

  二战后的六十年代,一次美国之旅改变了30多岁的德国人奥托·拜斯海姆(OttoBeisheim)的人生。在美国,他见到了一种全新的商品批发业态,“现购自运”(现金交易,自选自运)模式,即餐厅、酒店、商品零售店可以在大型超市自己取货,立即支付货款。

  这一模式看似平淡无奇,实则是一种非常高效的商业模式。其优势在于,与传统的送货批发相比,现购自运模式,将超市和仓储合二为一,以零售的方式从事批发业务,这样即省掉了批发企业独立的仓库和配送中心,而且避免了对大客户垫付资金的压力,保证了超市的低成本高效率运行,同时丰富的产品种类,也可以很好地满足专业用户一站式即时购物的需求。

  正如百货商场的出现是对日杂小商店的革命,超市的出现是对百货商场的革命一样,现购自运模式的超市,对传统批发市场也无异于一次革命。

  拜斯海姆被这种商业模式所吸引,经过仔细的市场调查与分析之后,他将这一独特的经营理念引入德国。1964年,一家面积高达14000平米,相当于两个足球场面积的超市在德国埃森市成立。这也是麦德龙历史上的第一家超市。

  不同的市场定位,决定了不同的目标客户。与很多超市即做零售又做批发不同,麦德龙从一开始就对自己的目标客户进行了严格限定,其面向的主要是酒店业、餐饮业、小零售商和机构采购者等等2B市场用户,并不针对普通用户开放。

  麦德龙对此有非常坚定地认识,在他们看来,如果公司不限定客户,让所有人都来,运营成本就要增加,管理难度也将加大。例如一箱可口可乐,如果一瓶一瓶陈列,需要放24次,但如果按照一箱摆放,一次就够了,而且还可以从接货处用机器直接摆上货架。麦德龙选择的是那些一箱一箱购买的顾客,而不是一瓶一瓶买的客户。这样做减少了操作成本,也意味着减少了人力成本。

  其次,一旦锁定目标人群,就可以对他们的需求进行充分研究,什么是他们喜欢的商品,什么是他们不喜欢的,进而优化商品种类。

  麦德龙中国区原总经理OliverHeil曾对外表示,“其他零售超市可能需要40万种商品去满足他们顾客的需求;麦德龙只需要15万种。麦德龙只关注目标客户,知道他们需要什么,因此可以做到有效控制品类数目。否则,公司就需要更多的投入,更多的供应商,更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度限制客户范围可以提高经营效率。”

  麦德龙的出现,在德国商业历史上具有里程碑的意义,其巨大的购物空间,琳琅满目的商品,极具竞争力的产品价格,让它很快成为专业客户的首选采购市场。不过这也为它招来了很多竞争者。

  02 引领行业风向的经营策略

  60年代,正是西德经济高速发展的时代。麦德龙的成功,很快引来了众多模仿者,在当时西德的主要城市慕尼黑、汉堡、杜塞尔多夫都出现了类似的卖场。面对竞争,麦德龙推出了新的营销策略:直邮广告。麦德龙的注册会员每两周会收到一份“麦德龙邮报”,彩色的海报中会详细介绍半个月内商品的最新价格、新增的商品、最新的促销信息。

  这一策略如今已是超市普遍采用的营销手段,但在60年代,这一策略是极其先进的营销手段,它既能优化用户的消费体验,也能刺激用户的消费欲望。麦德龙通过这一策略,取得了显著的市场效果。

  相比其他超市,麦德龙还有一个优势,就是它的顾客都是注册的会员。这些人每次购物的产品种类和数量都有据可查,在这些数据基础上,麦德龙组建了一个重要的销售部门:“客户顾问组”。客户顾问组会根据用户的规模和购买量将他们分为三个等级,并有针对性地提供特色的咨询服务,让他们“用最少的钱,配最全的货”。

  对其中的大客户,顾问组会主动进行沟通,向他们提供购买建议,帮助用户降低采购成本。通过这种方式,麦德龙不仅拥有了大量稳定的客源,还及时掌握了顾客的需求,进而提高了商品管理的主动性和灵活性。

  供应链管理关乎零售企业的运营效率和市场竞争力,但同时也是最繁琐和难以精准掌控的,特别是像麦德龙这样提供大量生鲜产品的超市,供应链的管理更是重中之重。在70年代末到80年代初,麦德龙高层就将信息管理的概念引入到麦德龙,用以对供应链进行动态的管理。

  通过将信息技术引入到对公司销售和库存数据的管理中,麦德龙管理层可以随时对商品的进、销、存的状态有清晰掌控,并及时掌控经营过程,避免损失的发生。

  除了记录商品的进销存状态,麦德龙的信息系统还可以跟踪每一位顾客的购物频率和购物结构,这些数据汇集起来,就可以反映市场的需求态势,使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略。

  在麦德龙,信息系统覆盖了从选择商品、订货、追加订货、销售、到收银、收货每一个环节。比如一旦某件商品的存货低于安全库存,电脑就能向供应商发出供货通知。再比如采购时,电脑会根据顾客需求信息,提出采购预测,管理者在这些数据基础上,参考季节、促销、活动以及工作经验,做出最后决定。麦德龙的信息系统解决了零售企业通常最难掌控的供应链管理问题。

  麦德龙的发展还得益于其标准化的规则。这些规则涉及麦德龙运营的每个环节,一个明显的例子是,麦德龙世界各地的卖场的外观、内部布置、运营操作规则,都和总部完全一致。

  标准化的运营,为麦德龙节省了大量的材料、人员、运营费用,使得麦德龙可以低成本高效率地在全球不断复制。

  通过一系列引领行业风潮的市场策略,麦德龙在竞争中迅速壮大。发展到90年代,麦德龙一举成为仅次于沃尔玛、家乐福的全球第三大零售批发集团。

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