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前尼尔森副总裁洪锴:麦德龙在中国的成败得失

  麦德龙卖身物美是继苏宁收购家乐福、华润买下乐购后,又一次上演的中国本土公司收购外资零售企业大戏。如今,四大国际零售巨头只剩下沃尔玛仍然在中国市场苦苦支撑。

  过去一周,麦德龙卖身物美事件抢尽眼球,各种评论分析满天飞。在此时点,新零售商业评论采访了前尼尔森副总裁洪锴——

  为什么麦德龙to B与to C战略难以兼容?

  为什么Costco在中国零售业是被夸大的神话?

  为什么外资零售业在中国节节败退?

  与他一起讨论麦德龙在中国的成败得失、经验复盘、外资企业在中国发展趋势。

  洪锴个人简介:前尼尔森电商研究与咨询副总裁。曾就职于罗兰贝格、IBM全球企业咨询业务部等多家跨国咨询公司。多年战略及管理咨询相关工作经验,重点关注大消费领域,涉及零售、快消品、健康及互联网等行业。

  不一样的战略 

  新零售商业评论:麦德龙总部一直要求中国团队要做好to B业务,这很大程度约束他们在中国的规模。为什么他们这么坚持和相信to B战略?

  洪锴:传统跨国公司核心生意成长及业务模式的成熟阶段,大部分是在母国或者临近市场完成的。比如麦德龙在德国本土和欧洲市场的生意规模都非常大,整体占比超过7成还多。

  总部一定程度上会认为,自己的运营模式在那么多欧洲国家都成立,在中国当然也可以成立。但是,我们必须看到,与家乐福不同,麦德龙在过去两年中国的业绩仍保持增长,包括其现购自运的to B模式也有不错的增长,这也给了总部坚持战略的底气。

  新零售商业评论:面对中国本土化问题,外资企业都有这样的问题。

  洪锴:或多或少都会存在吧。与中国国情不一样,欧美在20世纪已经完成现代化,零售渠道的发展也更为成熟,他们的零售渠道分层是相对稳定的——仓储卖场、大卖场、普通超市和便利店等都有各自生存空间,当这些线下业态发展积累数十年后,互联网电商才出现。

  欧美消费者已经养成了各自的购物习惯,知道自己何时该到何地购物,所以欧美的零售业态跨业竞争的激烈程度较低,当然最近电商的崛起也带来了一定的影响。

  反观中国,现代零售渠道晚至1995年前后才出现。95年北京第一家家乐福,96年深圳第一家沃尔玛,自此以后外资的仓储卖场、大卖场、标超、便利店一下子全进来。

  但是,我们也看到在2003年,阿里巴巴的淘宝网就已经出现了。所以,与欧美不同,中国的国情是所有零售业态在非常短的时间内同时爆发出来 —— 甚至有不少消费者还没熟悉现代零售渠道就开始使用电商了。

  但我们必须看到目前,中国的整体零售环境与20年前已经发生了巨大的变化。这可能也是麦德龙总部没能想到的问题,或者想到看到但是理解深度不够的问题,个人认为也是他们仍坚持to B战略的重要原因。

  新零售商业评论:您说的中国所有零售业态同时爆发的情况,也是现在中国企业喜欢跨界到不同行业竞争的原因吗?

  洪锴:是的。中国零售市场的竞争状态和德国差别很大。

  很多中国不同类型零售企业都在互相竞争,比如阿里和京东这样主流B2C平台看上去彼此竞争很激烈,但同时他们也在高速抢夺线下零售商的生意份额。

  以一线城市为例,大量90后消费者已经把购买日用品的渠道从线下转移到线上。甚至阿里本身也在构建自身的B2B业务比如零售通,与传统的批发商以及C2C模式的仓储卖场竞争。

  中国现代零售渠道的发展时期较短,成熟程度也低于美国等国家。比如沃尔玛在美国的零售额能占到全社会零售10%比例,但在中国,你很难看到一家线下零售商的零售额超过3%。唯一接近这个规模的是阿里巴巴,但它已经是属于线上零售的范畴了。

  这意味着,中国线下零售市场集中度非常低。大部分零售商还没来得及长大,就要面临电商的竞争。在美国,沃尔玛长得足够大,亚马逊才出现。即便是现在,在美国的总销售额,沃尔玛仍领先于亚马逊。

  新零售商业评论:在中国市场,麦德龙长期在to B与to C之间反复纠结,您认为两者兼容难点在哪里?

  洪锴:首先关于这个问题,我觉得更多是从旁人的角度出发看,从外界看的确麦德龙在过去几年尝试了不少新的to C业务。但是从公司本身而言,我个人认为他们仍然是坚持to B为主的,主要的业务收入来源仍然是中小型零售店、饭店、政府企业的批发与采购业务等。

  首先,麦德龙和其它大卖场零售商不同,其经营土地和物业大部分为自有。早年借助低成本的地价,在不少一二线城市的城区拿到。但是从另一个角度,目前土地成本明显膨胀,麦德龙可以快速拿地开店的窗口已经不存在了。

  但是在其覆盖的区域内,传统零售店铺等目标客户在过去几年的压力较大,我们看到大量的传统零售店铺/饭店都面临租金高企、电商/外卖冲击的情况,所以为了促进增长,从客户源头去尝试C端业务是可以理解的,无论是开办天猫旗舰店、便利店还是其它To C业务。

  其次,从麦德龙的产品结构看与中国家庭消费者的需求是有一定差距的,其产品结构更适合传统B类客户(餐饮业各类企业;中小型零售商;需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等;以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等)。

  典型特色是商品规格和包装比较大,自有品牌占比高等。但中国家庭规模越来越趋向小型化,C端消费者对于这种大包装商品的接受度仍然是不小的挑战。

  麦德龙另一个挑战是,现购自运的仓储卖场并不需要太强的C端客户运营能力,包括产品/营销/服务等。而做to B生意,可以用主动销售等方式去推进业务,比如麦德龙有大量的福利礼品、餐饮配送销售,属于典型的to B关系型销售。麦德龙想要赢得to C领域的竞争,对于自身运营能力的建设也是很大的挑战。

  新零售商业评论:不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫。麦德龙后期的C端业务比例其实越来越高了,如果C端确实赚钱,为什么不能放手尝试?

  洪锴:麦德龙如果做C端,就要面对线上如天猫、京东、线下如沃尔玛、大润发这样的对手。麦德龙是定位现购自运仓储卖场和Tto B生意为主,因此对于同样地理覆盖面积的门店数量较少。

  比如以上海为例,传统大卖场的数量十倍于仓储卖场的数量,对于大部分普通消费者而言购物的便利性,去大卖场要显著优于仓储卖场。

  同样,之前我们说了,在产品品类选择、营销、客户服务这些领域,要完美的兼容的C端生意也是需要做出很大调整和投入的,这个也会削弱麦德龙的决心。

  Costco的优势与困境 

  新零售商业评论:同样是仓储式卖场,最近开在上海郊外的Costco为什么如此火爆?

  洪锴:我认为Costco在上海也只是开了一家店,它的火爆有很大的偶然性。

  看一家零售企业,一定是看它进入稳定经营期后的数据,才能给出结论说它到底经营得如何。Costco在开业期内进行了大量促销,比如茅台1499元的价格。开业促销周期的表现不等于长期周期表现。

  新零售商业评论:Costco在中国本土的优势和挑战是什么?

  洪锴:我认为Costco的优势是在中国台湾经营了很久,并取得一定程度成功的经验。由于中国台湾与大陆文化特征比较接近,所以我相信他们会把相关的经验搬到中国大陆。

  不过,Costco的挑战也非常明显。在现在这样的时点进入中国,会面临三个挑战。

  第一,Costco没能把自己所有业务带到中国。比如加油站/汽配后服务,医疗/药品这些增值业务在中国更没有牌照去做,目前只能在中国纯粹做消费品和生鲜零售业务。

  如果你看Costco的财报会发现,消费品和生鲜业务占整个收入贡献大概只有一半左右,而利润更不如增值业务。在砍掉了这么多利润业务的情况下,能不能跑出一个中国版本的盈利模型是很大的挑战。

  第二,与30年前相比,中国现在的整个零售物业成本已经高企,当年家乐福、麦德龙和沃尔玛进中国时,商业物业成本非常低廉,如果用长租协议锁定物业的话,可以有效摊薄成本,甚至像麦德龙的物业都是直接购买自持。

  但现在的上海,一个上万平方米的商业物业成本已经非常高,与Costco在美国郊区的物业成本不能相提并论,这将限制Costco的开店速度,也会改变其成本结构。 

  第三, Costco在美国有大量的门店,可以占据有利的谈判地位通过批量采购形成成本优势,甚至可以自建上游供应链来维持成本优势。但在国内,参考第二点,如果仅小规模开店,就无法形成商品的采购成本优势来支撑会员制下的低价。

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