01
在全文开始之前，我想先给大家推荐一本书，一部纪录片。
书的名字叫《流量是蓝海》，纪录片的名字叫《中国工厂》。看似是毫不相关的两件事，但其实讲的是一件事。就是中国实体经济基本盘的困境和机遇。
在佛山一个只有26平方公里的小城，存活着500多家内衣厂。招工是这里最大的困难，一家工厂每年流失上千名员工，老板要自己去大街上拉人。
2015年制造业寒冬，34岁的电器公司老板为了争取海外高端市场，忍痛放弃自己在印度布局十多年的业务，结果第一张来自美国的订单返工五次，亏了30万。
这样的故事每天都在上演。他们是中国无数工厂的缩影，是中国实体经济的基石。这些工厂粗糙、朴素、昼夜不息，为全球市场源源不断输送血液，但是自己却籍籍无名，如荆棘野草般野蛮生长。
但你也会看到，一个没有先发优势，却能在流量红海中找到一条少有人走的路的线上商城，在5年内做到单月销量过亿，并且将其自有的流量成本降到只有同行的1/5到1/6，打破传统的流量漏斗，实现流量蓝海的复利增长。
如果，你以为我们要聊互联网思维了，那对不起。我们聊的还是实体经济。
因为在这个惊人的数字背，不是众所周知的流量思维和快速的打法，而是200多家中国最顶级的工厂，是中国制造业的改造升级，是实体经济的大势所趋，是他们共同努力造就出的隐形冠军。
02
首先我要重申几个我所坚持的核心观点，重申的目的，并不是为了唠叨，而是这与我们发现和理解新的隐形冠军是息息相关的。
A、局部繁荣
即中国的各个商业领域的繁荣依然继续，但是已经变为局部繁荣。
此局部并不是指地理上的局部，而是在商业的大品类上，每个品类都有其局部繁荣的领军者。比如咖啡厅纷纷关张大吉，但是瑞幸一年就开出去3000家店，两年目标破万。
比如互联网企业的流量增长普遍放缓，为了挖流量不得不砸重金，但是我们今天要讲的主角”必要商城“却增速惊人，实现了流量的自主裂变，仿佛在蓝海中徜徉。
品类正在缩窄，但是头部正在集中。
B、幸存者偏差
很多成功者的“单一元素论”是不可取的，因为存在着幸存者偏差。
比如，很多企业家总是以为自己是靠聪明才智成功的，其实是因为当年胆子大抓住了巨大的红利。
你的护城河也将成为你的茧房，成就你的也会在某一天毁掉你。因此必须时刻警惕幸存者偏差，这也正是我们不停追求被真相和数据“打脸”的原因。
C、中国的新基建时代
即“云计算+发达物流+移动支付+冷链+中国制造”。以此作为底层基础进行要素的重组，诞生了大量的优秀的成功企业。
比如物流+云计算+移动支付诞生的菜鸟裹裹。以及我们即将要讲到的必要商城，正是云计算+发达物流+中国制造相结合的产物。新基建时代的全面来临使得中国企业具备了在国际上弯道超车的能力，成为新一代的隐形冠军。
D、新隐形冠军时代
中国语境下的“新隐形冠军”并非赫尔曼西蒙所定义的传统隐形冠军（百年老店，世界领先，不为人知，独一无二），而是具有非常强烈的中国特色：
1、他们都有自己的核心根据地和大本营，并且大都不在一线。
2、他们从事的产业表面来看，都不那么高端与性感，在过去基本没有或少被资本眷顾，以及很少被公众熟知与媒体报道。
3、他们多已创立十年及以上，已经具备核心班底、渠道、客户体系、供应链以及护城河。
4、他们的业务覆盖大部分已经渗透到了县乡一级。
5、某种程度上，他们的具备一种刚需性的存在，受大环境影响相对较小。
6、早期以市场的快速占领为主，品牌塑造相对滞后，故而大众知名度与关注度不高，正所谓“大隐隐于市”。
综合来看，我认为他们：不依托于一线广告或媒体曝光，不在精英认知中，但他们是深耕市场的品类领跑者。这就是我理解的中国语境下的新隐形冠军。
而必要商城和他背后的200家顶级工厂，就是其中之一。
03
下面进入正题。可能大家不是很清楚必要商城，因为他基本不在电商行业的舆论场里刷存在感。
从用户侧看APP，好像和网易严选差不多。
但是区别在于后端，他是一家C2M公司，Customer-to-Manufactory（顾客对工厂）的缩写，即消费者直达工厂，中文简称为“客对厂”。
C2M好像也不是什么新概念。但是真正做好的人并不太多。
从2015年开始，类似的平台如雨后春笋般涌现，其核心是“短路经济”：用户通过平台直接向工厂下单，因为砍掉了所有中间环节，所以可以极大程度让利消费者，而反向定制又可以消灭库存。最后，消费者省更多钱，制造商赚更多钱。
听起来这套逻辑基本上是可以完美自运转的。后来，其中大多数都做倒闭了。
因为真正进入商业战场中厮杀时，问题就出现了：
1、以薄利作为驱动核心，必然意味着需要大流量来支持“多销”，但是花钱砸广告换流量又会导致成本上升，破坏“薄利”。二者冲突。
2、短路经济没有中间商，但也等于省去了把关人。产品质量难以得到保障；
3、用户直连工厂，则必然面对产品品类不够丰富的问题，对用户粘性和复购产生很大打击。
4、最重要的，信任和认知关卡。没有成体系的媒体宣传，没有大品牌背书，没有中间把关环节，消费者的信任渠道关上大门。
5、一定要完成生产线柔性供应链的改造，如果没有，生产跟不上且批次大而贵，那么和放屁没啥区别。
这五大难题不解决，C2M模式永远只能是纸上谈兵。
因为，同样是打低价牌，兵强马壮的大平台可以从品牌方拿到最低价，加上平台补贴，给到消费者的价格同样低廉，C2M的价格优势荡然无存，再被大平台的自有流量和信任背书反将一军。
因此我们看到市面上曾经出现过很多C2M企业，但是过了几年后，除了几个有大厂输血的平台外，大多都销声匿迹了。
但是作为全球首家C2M电商平台，必要商城活了下来。并且活得非常好。用5年时间实现了2000万用户，年复购8次，GMV年增长率100%”的超高用户信任度和增长率。完全0库存，月销量过亿。
不仅如此，必要商城还带动其背后200家中国顶级工厂实现了传统制造业的新基建改造，在一片红海中建立起了自己的根据地和护城河。
但这200家，在一开始只有三家，还是跪求来的。所有的倒推都很轻松，所有的理论模型只有做出来了，才是真实的商业模型。
在其创始人毕胜的新书《流量的蓝海》中，我找到了这场战役胜利的复盘过程。
第一、躬身入局，一家一家的去磨合，无他。
在必要商城的建立初期，创始人毕胜花了5年时间扎根工厂和制造业，梳理寻找供应链伙伴，并帮助他们完成供应链的改造。理想是美好的，现实是喝了很多酒事情还是没办成。因为当时很多厂商并不太相信这个模式能成功，最后毕胜说：“我投资你，亏了算我的，行不行”这样才算凑齐了第一批企业。用曾国藩的话说，就是：就是结硬寨，打呆仗。
第二、按照高标准定义和建立起强大的供应链体系，覆盖住700个细分品类的供应链。
C2M模式对消费者而言最大的亮点有两个：1、没有中间商赚差价，便宜；2、可以做反向定制，专属。而必要商城则坚持在这两个基础上再升级一条：全部合作方都必须是被国际奢侈品牌选中的顶级工厂。
必要很清楚，自己不可能成为所有品类的专家。比如真正的皮具专家，闭着眼睛都能闻出不同的皮是什么档次。
他必须是建立协作的供应链体系而不是自己把什么都干了。
前几个月我去法国，一个品牌的老板跟我们说，现在不敢把最新的东西放到中国去的，因为只要样品发到了东莞，一个月之内就变成了一百块钱。他们宁愿选择更贵一点的地方转移制造。
这一方面体现了中国的专利意识还不够强，但是侧面又反映了中国制造是具有超强能力的，并且具有极高的性价比。
中国是全球极少数的有全类目工业生产能力的国家，在中国的一个村或者一个镇，能够把一个产品的几千个零部件在两天之内找齐并且生产出来。而基于中国制造，中国出现了很多全球顶尖的工厂。
这些企业在百万家制造业中脱颖而出，被国际奢侈品牌选中，他们有着非常强的产品能力。这就是必要模式的供给侧最核心的版块。
他们不是作坊主，对转型有急切的渴望。
但是，过去这些厂的老板的想法是：我给爱马仕生产包包，一个五万，我一样的品质，自己注册个牌子，卖5000可以吧。
其实，不可以。因为成本只有1000，你没有渠道能力和品牌能力的牌子其实享受不了5倍溢价。但爱马仕可以享受50倍。这就是真相。
只有打到更极致，才有涅槃的可能性。但需要海量订单来实现规模效应。（关于如何带订单我们下一部分再来说）
第三、在满足了质量上的基本关后，必要团队在品类上也确保选择必要的品类，覆盖用户80％的日常必需品，打造消费类目的头部。
为了确保商品品质，必要在设定生产周期的时候都相对保守，实际上没有在必要商城页面上标注的那么长，一般都能在7～15天内完成。毕总说：2020年一季度生产周期还会再次缩短。
最终，必要商城供应链的强大体现在各方面：质量顶尖，品类齐全，速度满足期待。
在新基建时代，快狠准地抓住上游（供应链）和下游（消费者）的共同诉求，让必要商城有了独一无二的护城河，也有了强大的粮草库。
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