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组织力挑战之一：构建中国环境下的“合伙制”。有很多人认为“合伙制”就是分钱，不管是分红、股权还是其他的的操作制度，我说你只做了其中最容易的三分之一。因为投资餐饮，真正的合伙是三合一，三观合、能力合、利益合。
三观合是第一合，有了三观合再能力互补，所有的合作伙伴，包括店长店员、供应链、数字化等，都是在三观基本一致、能力有效互补的前提之下，才有长期利益上的共赢。
有句古话：人为财死，鸟为食亡。很多餐饮老板说：有钱能使鬼推磨。我说：扯淡，竞争对手给的钱多，他就会给别人推磨，钱分的不合理的话，他也不推磨或者反着推磨了。
合伙人是一把锋利无比的双刃剑，我给几百家企业做了咨询，有些合作是很紧密的合作，有些合作是很松散的，就是一手交钱一手交货。因此，保障各合作方权益的同时，一定要做到“能进能出、能多能少”的动态化管理。
另外，合伙制必须符合中国的社会主义市场经济环境，必须选择“决策权”和“利益权”分离的普惠合伙制。
只有我们跟利益相关方的共赢，才能兑现“以顾客为中心”。但是要做到极其困难，老板能做到但下面的人做不到，因为下面的人很容易以领导为中心，这叫太监；以个人利益为中心，这叫小人——精致的利己主义。
组织力挑战之二：抓干部，才能让组织变革落地。干部就是你们公司的高层及中高层团队。如果你的公司不是很大，核心干部队伍至多20-30人。
这些人必须以身作则。因为领导的行为决定下属的行为，人们不是看你怎么说，而是看你怎么做。上梁不正下梁一定歪！
还要搭配好的激励制度，这是文化落地的是最核心的载体。只要员工努力创造更大价值，他就要承担风险，创新的风险最大，突破艰难的风险也最大。所以华为“不让雷锋吃亏”的下一句更重要，“当雷锋不会吃亏的时候，才会涌现出众多雷锋”。
生动的故事是文化传导的利器，除了吃喝拉撒，你就愿意听故事。华为文化的传播，都是靠一个个老板和员工的生动故事。
组织力挑战之三：目标导向很重要，但系统能力更重要。能力决定业绩。没有金刚钻怎么揽瓷器活？这个包含三点。
第一，创新的本质是价值。所有工作都要接受实际效果（数据或顾客评价）的反馈。现在好多把外卖流量弄上去了，靠外卖订单飙升了，最后却不赚钱，那就瞎忙活。不创造价值的工作都是在做假动作，耗费公司的宝贵资源。
第二，复购的本质是信任。复购才是餐饮的本质，拉新很重要，但是拉新的目的还是要产生复购。复购的本质是信任，什么能带来信任？靠产品与服务的高稳定输出。但中餐的稳定性不仅仅要靠标准化、数字化，而是要靠店长和店员的职业化、专业化水平。这方面，海底捞依然值得学习，让员工自我驱动的“用心服务”。
第三，部门墙是组织死穴。必须是“端到端：的项目制，什么叫项目制？就是从顾客需求的发掘到满足顾客需求的全链路拉通。以解决一线问题为目标，所有相关部门进入一个项目，由项目CEO按大伙在项目中的贡献来考核大家。
一线需要三个力：即洞察力、服务力和经营力。原来开店只要选址OK就能成功，但现在市场不断出现变化，竞争异常惨烈，好位置也未必能赚钱，店长和区域总必须去不断洞察商圈/顾客/友商的变化。服务力是你能让客户满意，经营力就是你在满足顾客需求的同时还能赚钱。这三力支撑门店运营能力的持续提升。
中后台还需要建立“四个军”：火箭军负责提供重武器；补给军提供精神和物质补给，不管人、钱、物都能支援前线；信息军负责市场信息数据的管理和提供，红餐网也是我们餐饮企业的信息军；最后一个是风控军，不光是食品安全，还有财务及人事风险等。
没有退路，就是胜利之路。现在环境处于低谷，这个低谷可能是一个漫长的L型，但是环境低谷期是激发器和升级器。原来好多企业和个人都可以躺赢，现在没有这回事了，大伙的潜能和动力更容易被激发出来。组织也必须变革升级，目标是为顾客创造更高价值，否则这个世界将没有你的容身之地。谢谢！
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