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叮咚买菜凭什么爆发增长 和腾讯阿里成为生鲜三巨头?

  当几乎所有的电商类目成为红海后,生鲜电商成了炙手可热且残酷的战场。

  为啥这样说?

  神仙打架,小鬼遭殃。巨头纷纷加入,让中小品牌的竞争力变弱,再加上这是一个非常烧钱的行业,导致很多生鲜电商的资金链断裂,战况惨不忍睹。

  但奇怪的是,没有任何巨头加持的叮咚买菜,奇迹般的「幸存」下来,且不断地扩大。

  2019年叮咚买菜的全年GMV超过50亿元,单月营收突破7亿元,年末日均订单量超过50万单,在全国6个城市开设了近550个前置仓。

  那么,是什么原因让它能够与阿里旗下的盒马鲜生,腾讯合作的每日优鲜,成为生鲜领域的三大巨头呢?

  本文我们将借助增长思维,拆解叮咚买菜业务快速增长的秘密!

  叮咚买菜的三大发展阶段

  随着互联网巨头不断入局生鲜电商,生鲜电商行业竞争日益激烈,可以说逐渐进入行业混战期。

  而回顾叮咚买菜在整个行业中的崛起历程,主要分为萌芽期、探索期和成长期三个阶段,不同的阶段我们做增长也分别需要关注不同的重点。

  一般来讲,一款产品/业务做大规模增长前,我们重点要思考:

  我们要做一款什么产品?(解决了哪些目标用户在什么场景下的什么需求)

  我们的商业模式是什么?如何获客、激活、留存、变现?

  我们是否创造了一个人们需要的产品?(产品是否找到了PMF)

  在确定了我们所做的产品是用户所需要的时候,我们重点需要思考:

  如何找到杠杆点撬动业务快速增长?

  当然,在整个产品/业务的发展过程中,我们就能逐渐探索自己业务增长的推进模式,是AARRR,还是RARRA。(注:AARRR指的是获客、激活、留存、收入、自传播;RARRR指的是留存、激活、自传播、收入、获客)

  萌芽期:2014年

  在这个阶段,叮咚的产品方向还不是买菜,而是聚焦社区O2O服务,不断探索适应社区这个生态下的玩法。

  然而这个时期的产品忽略了社区本身的属性,并且产品聚焦拉新获客,无法保证用户体验。

  1、社区人员聚集,需求较杂,产品“贪大求全“无法聚焦满足用户的特定需求。

  2、产品激活成本较高,无法保证用户快速达到Aha时刻,保证用户的激活,就更不用说后续的留存了。

  最后,叮咚创始人梁昌霖对这场3年的社区产品的失败总结为核心两点:

  1、所有的到家服务必须达到临界生成密度才能商业化,达不到临界生成密度低频的到家服务很难盈利;

  2、任何用小区里面“闲散人员”的力量辅助进行商业化的到家服务都是不靠谱的。“人”的成本虽然极低,但是也是最难控制的,很难规范化。这会使到家服务用户体验差,失去其核心竞争力。"

  笔者认为,这两点教训对于后续「叮咚买菜」产品的成功起到了巨大作用。

  探索期:2017年-2018年

  在这个阶段,叮咚确定产品新的定位,完成了从获客、激活、留存、变现的完整探索。

  在此基础上,叮咚在一年内完成了6轮融资,快速占领上海大部分社区市场,验证了产品的核心价值。

  一、产品定位清晰

  好的定位对于产品来讲,是让产品有了明确的获客目标、愿景和能够在市场上立足的基础。

  优秀的产品更是能把产品特点和用户需求紧密结合,帮助用户不断加深对产品的认知,叮咚买菜就是这样。

  早在16年,我国生鲜市场细分领域的主推产品大部分都为水果,例如每日优鲜、天天果园等,所以消费者的认知中,大家使用生鲜APP更多的是去购买水果,而不是蔬菜、肉蛋禽、水产。

  而在吸取叮咚小区失败的经验后,创始人梁昌霖将社区用户高频且刚需的“买菜“定为切入点,以用户的“厨房“作为核心场景,快速占领用户心智。

  二、低成本快速获客+激活

  在获客方面,探索期的叮咚买菜主要借助广告投放和营销活动两个方面:

  1、借助自身优势在其之前创立的“妈妈帮”上投放广告精准营销,精准获取到大量年轻妈妈用户群体。

  2、采取拼团、分享红包的方式顾客获取用户,然后通过微信社群运营,随时获取用户反馈,保证忠实用户的服务体验。

  叮咚买菜刚上线4个月,但日单量已经达到4000多,每天获客500-1000人左右,人均获客成本8元左右,每单毛利10元以上。

  在引导激活方面,叮咚打出了0元配送,四张大额优惠券,刺激用户快速下单体验到产品的Aha时刻。

  三、前置仓模式+大数据精准预测

  在商业模式上,叮咚买菜通过“移动端下单+前置仓配货+29分钟内即可即使配送到家”的模式提供生鲜到家服务,借助“每日优鲜“已经应用成熟的前置仓模式保证生鲜品质和配送速度。

  前置仓,顾名思义就是围绕着社区周围的一系列小型仓储中心。每个前置仓都是一个中小型的仓储配送中心。

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