王兴没有自己的办公室，工位与员工混在一起。
这位很接地气的娃娃脸CEO，2004年就从美国回到清华大学东边的海丰园写代码。
那个130平米的房子里，还有王慧文、赖斌强。他们一人一张折叠床，写出了中国版的Twitter、Facebook，以及Groupon。
这其中，最让外界所熟知就是中国版的Groupon——美团。
美团的野望
2011年8月，国内自称中国版的Groupon的团购网站超过5000家。但1年之后，千团大战只剩下了美团。
拒绝代理商模式、狂拜访、狂上单，在这家网站的崛起中，我们看到了互联网人接地气的BD运作。
这奠定了美团未来10年的发展基础。
到2013年，一家从高校发迹的外卖平台已落地12城，并拥有员工200人。他的老板叫张旭豪。
当年7月，王慧文找到张旭豪谈了一下收购事宜。结果很明显，双方谈崩，美团于4个月后上线自有外卖业务。
王兴还为这一次业务拓展找了个经久不衰的理由，他说：
公司使命就是Eat Better，Live Better。从用户需求出发，凡是吃喝玩乐相关的事情，美团都应该考虑。
由此，从团购开始，王兴开始在外卖、商旅、电影、酒店、休闲娱乐等领域捡硬币。
没有边界的扩展，当然会迎来外界的评判。
有人说美团是一个超级APP，这个流量池将威慑到阿里、腾讯；也有人说，这就是另一个乐视。
好兄弟程维估计也劝过。
他在接受《财经》杂志采访时就发表过这样的观点：
无边界的扩张，任何机会都抓，历史上做成功的只有GE。但GE是工业时代的公司，依靠资本+组织力去赢。如今一家公司做太多横向，又与一家投资公司有何区别？
纵向搞不定就搞横向，这是中国特色的失败。
程维就坚定地搞纵向，下游是全球出行市场、中游是出行金融服务、上游是无人驾驶。
除了投资王兴当年没收购到的竞争对手饿了么，理由是Uber搞了个Uber Eats。
到2017年情人节，王兴约程维一起吃饭。当天晚上，程维回到家才发现，这哥们搞了个美团版的滴滴。
在这之前，他们一旦有点大动静，都会在群里提前说一下的。那个只有3个人的群里，另一个人是字节跳动的张一鸣。
而次年4月，更是美团出其不意击败了“滴滴+软银”财团，以总价37亿美元收购摩拜。
显然，王兴真正想找麻烦的人，不是好兄弟程维。几年下来，美团在外卖、电影、吃喝玩乐与出行方面，对标的其实是阿里。
合并饿了么、口碑，更名飞猪旅游，扶持哈罗单车……阿里本地化生活服务也是聚焦“吃喝玩乐+出行”。
王兴的野望不是滴滴这种互联网小巨头，而是大巨头。
真实的美团充电宝
2017年腾讯投资小电、阿里与来电合作，聚美优品与街电合作，小米科技与怪兽充电合作，美团也进军共享充电宝。
只可惜，当年11月美团充电宝项目就搁置，共享业务的重心转移到收购摩拜上。
转眼到2019年，TrustData数据显示，街电、小电、怪兽充电、来电的市场份额分别为28.6%、27%、25.1%和15.6%，4家头部企业占据90%以上市场份额。
这年末，“三电一兽”均宣布实现盈亏平衡或开始盈利。这成为共享经济模式中少数被跑通的，也是唯一大面积实现盈利的赛道。
共享充电宝的成本构成是怎样的？
? 支付手续成本占0.5%
? 仓储物流成本占2%
?BD成本占10.5%
? 设备成本占15.4%
? 商户入驻成本占46.8%
这是艾瑞咨询的一组数据，算下来毛利能达到24.85%。
当然，这些价格也与场景的封闭性关系更大，在普通商场1元/小时的充电宝，在KTV、高端会所等地方可能高达8元/小时。
来电科技CMO任牧就曾表示：
“整个行业有一个规律，共享充电宝1小时的定价，一般不会超过在这个场景内或离开场景后，可以很方便获取一瓶矿泉水的价格。”
比如电影院一瓶矿泉水虽然5-10元，但用户走出电影院也能买到2.5元的矿泉水，所以这里的共享充电宝最多2元/小时。
以演唱会、体育赛事等购票场景就不一样了。离开这个场景的成本可能很高，这里的共享充电宝涨价到8元/小时也合理。
但越封闭的场所，入驻成本也会随之提升，与商家四六开的分账机制也早在行业里出现。
由此看来，与商户间的分成对共享充电宝的营收至关重要，而这恰是美团的优势。
2019年8月，美团宣布将在全国大规模重启共享充电宝项目。
《钛媒体》报道，到今年上半年，美团共享充电宝业务在各大招聘网站上招人，其中销售岗位覆盖了全国100多座二三线城市，招聘人数是超千人规模。
同一时间，有报道显示，为推广充电宝业务，只要商家和美团签约共享充电宝，每人使用一次美团点评的真实点击量就会增加一次，用得越多餐厅的排名越靠前。
有业内人士感叹，这个服务推出后，感觉80%的餐饮店都会投奔美团。
但也有商家直言，门店从外卖到收音机端口都是与美团合作的，不敢不用美团充电宝。
这些说法很快得到了美团官方回应，表示充电宝独立运营，餐饮店的排名和充电宝的使用完全无关。
今日头条认证作者《五环财经》就曾做过电话采访，一家湘菜馆接受了美团充电宝的入驻，每一笔订单分成是70%。
这个数据拿到行业平均来看，几乎就是美团把所有的毛利都给了商家。
不赚钱只搅局，美团就想和用户交个朋友吗？
美团的规模逻辑
在与饿了么的斗争中，我们能发现些许美团的逻辑。
2013年，“千团大战”偃旗息鼓。美团依靠5 000多名员工坚守200个城市，并以160亿元交易额斩获53%的市场份额，实现盈利。
但这一年，收购饿了么不成，美团放弃修养生息直接推出了外卖业务。
美团CEO王兴在多个场合曾提过，他是在围绕着用户需求走。
美团的边界，很可能就是用户需求的边界。
但团餐的年轻人，同样喜欢逛淘宝，王兴为什么不做淘宝电商？他的回答是，这离用户需求太远。
锚定用户团购需求，向外延伸寻找第二刚性需求，美团外卖其实是一场相关性拓展。
王兴不得不这样去做，在以垄断、赢家通吃为目的的互联网竞争中，扩张恐怕是每个企业的必选方向。
2013-2014年，两者进入重庆高校市场，“满减”“特惠”等外卖成为学生们的最爱。一顿午餐，各种名目的优惠抵消下来，最终可能免费吃了一顿送上门的饭。
比价，也是时间充裕的大学生愿意去做的。打开两家App，哪家便宜点哪家。
根据Trustdata统计，美团外卖和饿了么2017年商家重合度达27.1%。而当时市场，特别是在高校市场，商家重合度高达90%都有可能。
没有现在的“二选一”，当时的外卖市场，只要市场份额。
到2017年末，市场份额定格。美团外卖市占率46.1%，而饿了么加上收购而来的百度外卖，市占率总计45.9%。
美团后来居上。
此后半年，免费的午餐再也没有了，各种名目的优惠被配送费、餐盒费等费用增项所取代。
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