2019年，生鲜新零售赛道上的竞技者经历了从鼓角齐鸣到蓄精养锐。
其中最为代表的包括阿里的盒马鲜生、京东的7FRESH、美团的小象生鲜，此外也不乏每日优鲜、本来生活等资深玩家与叮咚买菜等创业玩家。
相较于上半年的狂奔，下半年，整个赛道进入一种自我调整的状态，无论是关闭门店与前置仓，还是反复调整人员架构、裁员等等，都指向了“休整”状态。
在上半年，被打上“网红”标签、被质疑的盒马鲜生，却在不断“裂变”。在11月的最后一天，基于对原岁宝百货的改造升级，在深圳罗湖区又开出了一家盒马里。
盒马里定位于数字化的社区mall，主要服务周边半径3公里范围内的社区居民。4万平方米的营业面积中纳入60余商家，其中包括优衣库、利宝阁、万宁、九阳、虫虫绘本等商家，业态覆盖餐饮、购物、亲子、生活服务等。
值得一提的是，最初从生鲜新零售起家的盒马，已经孵化出盒马鲜生、盒马菜市、盒马mini、盒马小站、盒马F2等7大业态。外界不免疑惑的是，行业玩家都在“收编”的时候，盒马到底要做什么？到底是在“试错”还是“放大版图”？盒马的7大业态到底要做什么？
对于盒马7大业态的布局，盒马CEO侯毅在接受「电商在线」等媒体采访时，给出了答案：
第一个场景是解决一日三餐的问题，我们做了盒马鲜生，在郊区是盒马菜场，在镇上是盒马mini，在城市边边角角的（区域）是盒马小站。这4大业态面向不同的商圈、不同的人流密度、不同的消费能力。
第二个场景是解决消费者在上班期间的需求，主要解决上班期间早饭、午餐、下午茶的问题，所以第二大业态叫盒马F2，F2就是fast&freshmade，手工新鲜制作。
第三个场景是路上的需求，大部分（人）早饭是在路上解决，在路上会买点水喝，买个冰激淋吃，或者买个面包吃。所以诞生了第三个业态，在路上的业态，盒马小站。
第四个场景，我们要解决消费者在周六、周日，在家场景下的综合需求、餐饮需求、外卖需求、亲子需求、社区服务需求、日常消费的服饰类需求等，所以我们诞生了盒马里。
盒马里为什么着手社区mall？
在盒马里规划师沈巍看来，线下购物中心经历了一个浮躁的年代，（在中国）整个百货转型到购物中心只有10年，但是在国际上，购物中心类型有10种，有超过60%市场份额是家庭型、社区型、邻里型，这才是市场份额最大的购物中心。
与此同时，超级购物中心，类似万达等大mall，一般是交通可达性辐射在10万人口以上，停留时间要一天，这其中需要大量的资源。国内的大mall比比皆是，小mall的生存空间就被挤压了。社区mall无疑是个好机会，但一直没做起来的一个原因是没有数字化。
盒马的逻辑则是——吃的数字化做完之后，去做生活方式的数字化，以盒马里为例的对社区mall的数字化则是一个典型案例。在这其中，包含对所有经营内容的数字化；打通信息流、物流、支付；并且线上线下都要有场景。
基于盒马里的诞生，「电商在线」在此前报道过《阿里再造“新物种”！盒马里深圳开业，30万人尝鲜》一文。那么，关于盒马更深的战略布局是什么？日前，盒马CEO侯毅接受了包括「电商在线」等媒体的采访，以下为部分采访内容。
1.盒马一直是阿里新零售的排头兵，近两年盒马有很多新的业态，盒马的边界在哪里，不变的商业逻辑是什么？按照线上线下一体化来说，盒马具体是看到了什么？
侯毅：阿里巴巴马老师有一句名言“因为相信，所以看见”。因为我们相信新的消费者诞生以后，尤其80后、90后成为消费主流以后，他们需要不一样的产品、服务、体验，我们愿意为这些消费者创造新的东西。
第二个，我们也相信新的技术诞生以后，一定会对零售的效率、体验的效率造成质的变化，我们愿意去尝试。所以从盒马的边界来讲：我们今天有巨大的生鲜采购供应链，（尝试）能不能通过各个业态的组合，让供应链的效能发挥到极致，有可能还会发展出新的业态。
另外，我们这些3公里的会员变成盒马的忠实会员以后，我们了解他们，他们也了解我们，我们想在3公里范围内，提供更多的服务给他们。
2.您有一个观点是“社区购物中心还是一片蓝海”，您对这片蓝海市场怎么理解？这片蓝海中，盒马的核心竞争力或者优势是什么？
侯毅：为什么讲今天是片蓝海，其实今天mall行业的经营状况相当惨烈。大概1/3基本上是濒临倒闭的状态，真正好的mall大概也就18%到20%，绝大部分mall已经是严重过剩。
为什么说是超级蓝海，因为今天的消费者完全变了，今天消费者来到mall，并不是为了购物才来，更多地是休闲、娱乐、体验、生活。所以今天购物型的mall我们认为需要彻底改变一下，更多是要体验型的mall，而体验跟生活服务需要站在消费者角度，重新去构建这样的品类，我们重新创造一批新的IP出来。
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