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清华文化如何改变了王兴和美团?

  十一期间,美团市值首次突破5000亿港元,成为阿里、腾讯之后中国市值第三大互联网企业。

  这是一场低调的逆袭,在业绩向好的背后,美团的企业文化也在逐渐成型。“保持长期有耐心,Think Long Term,做正确的事”,是美团从创立至今坚持的核心理念。

  在今年的一次内部讲话中,王兴再次强调美团Think Long Term的重要性:你要想一些别人不想的东西,才能获得竞争优势,“很多人认为公司上市之后偏短期,我看不是必然的,看你怎么思考这个问题。我们做了正确的准备,公司上市之后更加有利于思考长期问题,更好做长期规划”。

  从校内、饭否到美团,王兴的清华同学王慧文、穆荣均等人,至今依旧是美团的核心管理层。随着公司近十年的发展,源源不断的清华大学新生加入,也将清华“自强不息,厚德载物”等精神移植,与美团的企业文化融合。

  近十年来,清华大学的文化基因在美团内部长出更多延伸的支脉,“快速学习、低调务实、不给自己设限、始终保有创业精神”,这些共同构成美团血液中流淌的重要因子。

  2020年3月,美团将迎来下一个十年。《深网》近日获悉,在“十一”之前的一次内部沟通会中,王兴谈道,未来十年,美团要通过领导梯队的建设,让新一批各层级领导者成长,这是美团未来竞争力的重要来源。

  快速学习 探索新业务从0到1

  2011年4月,美团搬入北辰泰岳办公室。

  那时正值清华大学百年校庆,王兴分享了清华老校长梅贻琦的话:“所谓大学者,非有大楼之谓也,有大师之谓也。”王兴谈道,回望清华100多年,西南联大时期是非常辉煌的,那时候的条件非常困苦,更没有大楼,但却出了非常多优秀人才,包括很多诺贝尔奖得主。”

  王兴认为,对于公司也是一样,在什么样的楼里办公,并不是最值得自豪的事情,最重要的事情是和什么样的人一起做一件什么样的事情。

  美团早期的团队构成了这家公司作为“学习型组织”的底色。从团购到后来多业务扩张,美团凭借快速学习能力,让各项业务开花结果,最终构成了如今生活服务业的超级平台。

  意在强化美团与餐饮商户“生态协同”价值的to B业务,可以看作是美团未来主攻的新增长点,包括发力RMS和供应链解决方案等。

  美团快驴进货是面向B端商家的餐饮供应链业务,2018年初开始规模化运营。起初,快驴很多部门是只有几个人的小团队,去年从清华大学毕业的赵若禹便是其中一员,从市场认知、流程设计、规则制定,都要从零起步。

  过去几年,凭借强悍的地推能力,美团在到店餐饮、外卖和酒旅等领域持续发力,在快驴早期,这种地推文化也在继续传承。早期班底成员,既要承担上述搭建体系的职责,有时还要下场扮演一线地推销售的角色。

  美团之前的业务,主要通过连接C端用户和B端商家,快驴业务是一块全新的土壤——美团想要建立自己的供应链能力,一切都要从头摸索。

  赵若禹告诉《深网》,快驴业务的地推主要是从街边小店突围,原因在于小店的决策链条相对较短,区域分布较为集中,对于美团来说能够快速打开一个新的市场,且效率更高。对于大客户会采取“列表作战”的方式——先把潜在大客户拉出一个清单,知道他们分布地区、规模,提前经过电话拜访过滤掉无效信息,接着就是跑到线下去集中拜访。

  美团在去年进行的新一轮组织升级中,除了组建用户平台、LBS平台,到店和到家两大事业群外,还将快驴业务单独成立事业部,和小象事业部一同以探索新业务为主。

  快驴只是其中一个案例。美团在过往的新业务探索中展现出了强劲战斗力——往往不是第一个进入市场,却总能在后来脱颖而出。

  业务摸索期,美团的做法经常是先由一个小团队负责,既能思考总结,又善于执行。同时,也会从长期价值的角度去分析。“最开始我们最核心的是要证明是不是长期有价值,哪怕在短期是亏损的。”赵若禹说。

  《深网》得知,王兴曾在公司内部提到,美团需要的人才并不一定要有丰富的经验,但是一定要做到三点,一是认同美团的价值观,二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场,三是个人必须努力。

  同为清华毕业,后来加入美团用户平台事业群的袁缘最大感受是,商业分析这个岗位要求她要在对行业的基本理解下,结合自身业务现状提供切实可行的改善建议。由于业务多元化,商业分析的跨度也随之加大。围绕到家、到店等平台上的各个业务,袁缘都要有所涉及。

  “这个过程需要跟上大家的节奏,也需要自己快速提升到一个可以为公司提供输出的水准,这对我来说是一个挑战,也是让我惊喜的地方。”袁缘对《深网》说。

  突破自我设限

  2017年2月一次内部会议上,王兴将一把空椅子搬到了演讲台中央,他对台下的员工说,在理念上我们要反复提醒自己,一个摆在最中间的椅子,坐的到底是谁?需要反反复复、时时刻刻提醒公司的每一个人,“以客户为中心”永远不能忘,永远摆在最中心。

  对于业务的边界,美团重要的判断基础是,倘若新行业在未来会发生很大变化,且行业里的商家和消费者满意度没有很高,那么就值得去尝试。王兴曾在接受《财经》采访时打过一个比方,2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台,而不是专注做一个女装品类或家电品类。

  如果美团只专注做电影票的话,是不可能赢的。 “这道边界你不试是不知道的。”

  一直以来,美团都不给自己设限,以“Food+Plarform”为战略核心,尝试各项有可能发展起来的业务。网约车、共享充电宝、生鲜电商等,与生活服务相关的业务,都成为它试图进入的领域。

  “万物没有简单边界,所以我认为不要给自己设限”,这是王兴对公司业务扩张逻辑作出的评价。王兴在2016年初接受《财经》专访时曾经谈论过美团、滴滴这样的新晋独角兽公司与原有BAT为主导的互联网秩序之间的关系,他认为互联网领域的竞争规律没有本质改变——不是在原有领域一个人把原有的人挤掉,而是新的战场扩大,新的玩家占住新的战场。“创新永远在边缘”。

  美团联合创始人、高级副总裁王慧文曾谈到,在学习干嘉伟管理销售团队时,他发现一个非常重要的事情是“开天眼”,也就是突破自我设限。

  “开天眼在销售培训中是个非常重要的工作,当一个人真正突破自我设限之后,产生的能量比过去自我想象的要大很多很多倍。”

  在美团的创始团队中,王兴的清华学弟穆荣均是最为低调的一位。从早期饭否到美团,穆荣均和王慧文已经成为王兴重要的“左膀右臂”。清华大学工程专业出身的穆荣均,毕业后在百度做了两年的工程师,在饭否和美团的早期,一直在从事技术工作。

  据《深网》独家获悉,穆荣均近期在内部谈道,最近五年他的变化很大,干了很多非工程的事情,从人力资源、行政、IT,再到采购、法务、政府事务。穆荣均担任起美团“后勤部长”的角色,他说,虽然这些经历都不完美或者一帆风顺,但每段经历和痛苦都是很宝贵的收获和财富。

  有段时间,穆荣均觉得很多事情开展不下去。德鲁克《旁观者》中的一句话对穆荣均影响非常大,这本书上说“从来就没有不好的学生,只有不好的老师。”“我们都是从学生做起,慢慢变成一个主管,过程中有角色的变化。表面上看,老师说学生不好,主管说下属不行,但是我们应该换位思考怎么能做得更好。”穆荣均说。

  穆荣均还打了一个比方:一个人拥有的知识和智慧像一个圆圈,他能了解到自己无知的领域,就是圆的周边的领域。圆越大,你与未知世界的接触面更广,你会发现更多需要了解和掌握的知识。过去美团随着业务不断发展壮大,总会遇到全新的问题,比如,创业美团之前,我们一直做的是社交产品,从来不知道线下应该怎么去做,也不知道销售团队怎么去管理。

  “当你遇到问题时,很难找到最好的解决方案。只有亲自实践,再结合原来的知识,慢慢发现原来别人是这么干,原来已经有这么多理论积累,原来有已经非常成熟的方案,再慢慢去形成自己的认知和理解,之前书本的理论才能被你认可,变成自己的智慧。”穆荣均说。

  创业精神贯穿始终

  对于创业,王兴似乎有一种与生俱来的执着。“实际上我创业的意愿并不那么强,不是为了创业而创业,仅仅是有一件事情希望他发生,如果别人还没做的话,那就我来做好了。”

  早在就读于清华大学期间,王兴就表现出对创业的极大兴趣,当时他加入清华科技创业者协会,并成为这个社团的活跃分子。但是,王兴的前几次创业并不算顺利。

  从2003年到2010年这段时间里,王兴团队先后经历过校内网、饭否创业失败,但愈挫愈勇,在不断地摸爬滚打中积累了有效的管理和作战经验,建设了一个稳定的创业团队,开启美团的新篇章。

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