“仍需磨合”的B2B
像零售通（Ist.1688.com）、京东新通路，掌合天下（www.ccoop.cn）和中商惠民（www.huimin.cn）等B2B分销平台已经成为重要的线下渠道，也是阿里和京东等平台角逐的重点。目前约有600万传统商店使用这种“新”服务，这种模型消除了繁复多层经销商，直接将店铺与品牌连接起来，解决了困扰中国零售业“效率”方面的痛点。
然而通过数字化转变B2B环境要比B2C模式复杂得多，这种在理论上看似理想方法，在实际操作上可能会面临因零售价值链各方利益冲突带来的挑战。
下游销售终端——“价格至上”原则
B2B平台目前拥有了一定的用户基础，在行业中的总渗透率约高达20％至30％，但其中大多数店铺都是受到低价格补贴的吸引，而且粘性极低。许多店主安装了大约四到五个B2B应用程序并进行价格比较，然后选择在价格方面更加有吸引力的平台。这与打车和外卖的B2C软件通过早期补贴形成消费者使用习惯以培养客户忠诚度有着异曲同工之处。然而，不同的是，B2B平台的用户主要是以利润为动力店家，所以价格优势是他们选择平台唯一标准，而非消费习惯，这就导致了B2B平台在用户粘性方面的缺陷。
而且根据对一些店家走访发现，与一级分销商和二级批发商相比，B2B平台在产品种类，交货速度和退款等关键服务方面表现欠佳。这种现象或许源自于平台自身的运营管理能力以及品牌、大型经销商在合作水平方面的限制等等因素。
中游经销商——脱媒知易行难
尽管所有B2B平台都在谈论脱媒，但如果没有中间的经销商，就目前中国市场看来，这套机制就无法推行下去。根据对内部人士的采访，B2B平台上超过一半的商品都来自一级分销商，30％至40％来自二级分销商和批发商，只有10％直接来自品牌。
究其原因，一方面，这归结为品牌对与平台建立合作伙伴关系的谨慎态度。另一方面，经销商拥有平台所没有的服务能力。例如，根据快速消费品（FMCG）行业第一级分销商销售人员密度的平均数据，在顶级B2B平台上，每个线下员工平均负责200到300家商店，他们还必须同时负责数千个SKU（库存单位）。相比之下，经销商的销售只需管理与自己品牌有关的十几个SKU，这就意味着他们有精力提供更加高质量的服务。
与此同时，平台无法处理商店的退货。在实际运作中，平台的线下员工大多专注于选址开发，日常商品维护例如退货等工作都是交给经销商团队。因此，虽然B2B平台可能会消除二级和三级品牌分销商，但仍然需要与一级经销商保持紧密的合作。
虽然到目前为止B2B平台声称以去中介化为主要愿景，但是一些缺乏当地经销商支持的B2B平台已经采取从该地区购买批发产品，然后通过补贴再向当地市场进行销售，这显然并不是一条可以长远发展的路径。
上游品牌方——“趋利避害”的“双标”式发展
品牌和B2B平台之间的关系是最微妙也是最复杂的。去中介化、分销网络扩张和降低销售成本等趋势看上去似乎都符合品牌的要求和意愿，但是品牌实际上更担心被具有“垄断性”的平台“绑架”。
对于花费数年时间建立分销商网络的消费性包装商品（CPG）玩家而言，B2B是一个两难的选择。因为如果他们使用B2B平台，他们最重要的自我生存系统——渠道将会被平台接管，这样一来他们现有分销系统将可能会遭到致命的破坏，这无疑是一种自杀式发展；但从另一个角度来讲，如果不使用B2B平台，他们的竞争对手或许会在平台扩张和补贴提供的机会中迅速发展，就如去年的广州红牛断供事件。
蒙牛和康师傅与零售通建立战略合作，但广州红牛却在2018年4月份暂停在这一平台供货。究其原因，红牛自身有一套价格管理体系。然而，B2B平台给到终端的进货价远低过官方指导价。红牛属于比较畅销的产品，广州又是红牛销量比较大的区域，如果不管控的话，会伤及整个品牌销量。
其实此次事件最直接的压力是来自于红牛的二批商们，对于红牛这样的成熟品牌而言，本身在内部已划分好销售区域，其实是不希望有新的搅局者进来，而B2B类平台，毕竟仍充当一个大型批发商角色。要通过品牌商层面直接进货，并非易事。但平台们又需要大的快消品牌来做支撑，无奈之下，平台们只能通过一些二批商到处去炒货。本来给到流通环节的利润就比较微薄，零售通平台并未按照指导价销往终端，直接影响到二级批商的利益。
像红牛这种快消品类老大，本身有着比较成熟的销售体系，不同于新的品牌，在销售能力以及运营能力尚未崭露头角时，需要借助B2B平台合作以降低物流成本、提高仓库周转效率和终端行销能力；而对成熟品牌而言，与B2B平台合作，有可能会冲击现有的销售体系。所以很少有一线品牌会在其核心SKU或核心业务领域与B2B平台合作。他们大多数会选择与品牌尚未渗透或销售成本过高的低线城市的平台合作，作为补充增量业务。
鉴于品牌，分销商和平台需要平衡利益，一线品牌更倾向于选择配对模式而非买断模式。他们更有可能选择虚拟仓库而不是物理仓库，借助平台控制信息流，品牌自己和一级分销商则管理货物流。
目前，为中国CPG行业提供服务的大型分销网络仍存在着冗余和低效率等缺陷，但同时也表明了提升空间带来的巨大机遇。然而，在实践中，由于其复杂的内部运作机制，利益冲突和地区差异，系统不可能完全基于补贴进行业务拓展。所以这些电商巨头们在整合B2B渠道方面遇到的困难比他们在B2C渠道上遇到的困难要多得多，B2B平台与品牌商之间仍需磨合。
数字化赋能
零售生态系统的变革
尽管存在这些问题，但新零售的出现依旧对零售行业产生了深远的影响。它引领了数字化时代创新业务模式的兴起，而这些模式正在彻底重塑零售生态系统，挖掘消费者价值，这比可见的新模式店铺或实体并购更为重要。
反向研发（消费者对企业）和实施智能商店（i-store）正在从概念转变为大范围落地的实体。越来越多的公司开始进行数字化转型和内部重组，专注于从数据中实现价值最大化，并在不同渠道中创造无缝连接的消费体验。
通过这些方式不仅可以对品牌进行数字化改造，还可以扩展到其他类型的公司，如客户关系管理（CRM）服务提供商，市场研究人员，甚至电商运营服务提供商等。想要保持竞争力，就必须应对消费者数据革命的压力。因此，他们也在积极开展业务转型，以满足新零售时代不断变化的服务需求。
新环境中的竞争力
从零售生态系统的角度来看，基础设施提供商，以ATJ为代表的企业正在提供数据服务系统。他们的数据系统围绕主要三个要素构建：流量优化系统，智能商品系统和数字供应链系统。对于零售商和品牌方来说，拥有这样的系统很快就会变得像应用办公软件一样普遍。同时，这些能力还将使这些凭条巨头们能够专注于货币化衍生的轻资产服务，而不是需要直接参与实体零售业务。
流量枢纽优化系统
互联网平台可以作为未来实体店的流量分配中心，同时兼顾线上和线下流量，3公里范围内运作的“在线订购和线下分销”模式正在成为常态。
未来，互联网平台还可以连接到更多的线下商店，或许是阿里的盒马模式，或许是腾讯在永辉实现股权投资的方式，还可能是各类综合型外卖软件的模式。
在线下流量分配方面，线上平台可以根据通过支付和通信应用等收集的实时位置大数据信息将店铺信息推送给消费者。作为这种流量枢纽，平台可以向零售商收取流量或广告费。
数字化下的全渠道零售模式
现在，消费者会理所当然地认为他们可以在线下订单（虽然商品可能由附近的商店提供）并通过线上或其他线下通道进行移动支付。这意味着品牌可以通过所有渠道跟踪消费者的购物行为。通过全渠道跟踪获得的此类数据能够使零售商和品牌方构建大型且全面的消费者行为数据库。
虽然移动支付仅产生支付记录，但在线平台可以记录所购商品的类型和数量的数据，同时可以记录更详细的消费者数据，包括购买的产品，购物行为，服装尺寸或皮肤类型等。尽管阿里目前的数据库仅包含在线行为数据，但它可以被视为未来数据库的原型，其中包含涵盖各个维度的大量个性化消费者数据。
这种数据库对零售商和品牌至关重要，可以利用它来满足客户的个性化需求并与消费者产生有效链接。它还可以根据附近消费者的偏好推荐合适的产品，帮助商店进行类别规划，盒马就是一个典型的案例。
这种智能商业模型可以向品牌提供消费者偏好数据，以支持其产品研发。它还可以将选定的产品推荐给商店，作为连接品牌和消费者的桥梁。
这种基于数据的方法将改变CPG玩家的竞争力。例如，曾经因缺乏强大的分销网络而遭受损失的小品牌将能够利用大型平台的资源来覆盖更多的店铺和消费者。与此同时，依靠大型分销网络建立商业帝国的那些参与者们将发现他们现有的渠道资源不再是坚不可摧的。相反，产品和品牌将成为CPG玩家的关键成功因素。
与此同时，ATJ的数据功能可能会更强大，因为它从在线扩展到所有渠道。对于大品牌而言，考虑如何在保护数据独立性的同时充分利用该系统将成为一个重要的战略问题。
此外，这种模式不仅适用于线上平台玩家，也适用于作为实体商业重要流量枢纽的购物中心。目前凯德就正在做这种全渠道零售模式的尝试，并于今年1月份在北京太阳宫店落地了第一个全渠道实体模型——来探。
数字供应链系统
线上零售巨头门正在利用B2B平台的崛起推动CPG供应链生态系统的数字革命。
从中期来看，大多数B2B平台没有意图或能力来取代一级分销商及其物流网络。相反，他们的目标是将这些支离破碎的力量粘连到一个综合网络，在这个网络中可以实现对供应商信息和采购、销售库存数据的实时在线访问。通过这种方式，他们可以帮助品牌提高需求预测的准确性和物流资源规划。
一旦完全实现，这样的体系将产生前所未有的价值。这是因为实时在线访问购买、卖出股票是许多一级CPG玩家多年来没有完全解决的痛点。有了这样的系统，平台也可以开发拓展有前景的供应链金融业务。
共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 新零售
