第三级关口是2028-2030年的战略冲刺期。
一旦盒马顺利闯过前两关，最乐观的的预设是盒马完成三大核心竞争壁垒的建立。
一是规模壁垒。盒马的旗舰店总规模突破3000家，前置仓突破7000-10000家，同时打通天猫生鲜、饿了么、菜鸟驿站、天猫小店（零售通）等前端触达用户的多维社区服务网络，基本实现全国重点社区的全覆盖（百万级）；
二是供应链壁垒。盒马对标西斯科（Sysco），顺利成为中国最大，也是最好的生鲜供应链服务商，实现菜鸟及阿里系其他物流/仓储配送资源的生鲜大业务协同，建立触达世界，覆盖全国的生鲜供应链网络；
三是人才壁垒。盒马建立中国最好的大生鲜人才培养体系，盒马管培生模式和阿里政委体系有质的提高，形成更有生命力和修复力的内部管理体系；同时参照华为模式，在全世界范围内建立100+生鲜（农业）研究所和万人级的农业科学家团队；和政府、院校紧密合作，在全国范围内建立十万级的农业专才资源池和百万级的大农业人才服务体系。
盒马只有成功建立这三大核心竞争壁垒（也是能量池），阿里几十年累积的各种势能资源，如流量、数据、技术、用户等，才能顺势形成一股商业洪流，甚至会彻底改观中国三十年来一直纠结的“三农”问题，成为如华为一样令人尊重的企业，成就更伟大、更有价值的中国商业传奇。
而盒马侯毅念念不忘的“万亿级”新零售梦想，自然更不在话下。
盒马的失败隐患
虽说盒马是当下最有实力，最有条件，也最有雄心成为中国商业史上前所未有的万亿级零售巨无霸，但也不是没有失败的风险或可能。
一是从战略投资层面看，阿里过去六七年间在大生鲜（农业）生态领域的布局和发力，无论易果生鲜，还是天猫生鲜，都算不上成功，相关方面的运营指导或生态布局，也都显得无力且混乱。
二是从盒马内生问题看，过去三年“舍命狂奔”的盒马突然今年改变口号，变成“保命狂奔” ，包括去年年底相应的系列战略调整，说明阿里内部是有反思的。
既然强调要“保命”，就说明阿里高层对盒马模式的健康度、生命力都是有警醒或质疑的。盒马过去5个月来眼花缭乱的多业态试错，以及侯毅的几番“填坑”言论，也都说明盒马面临着巨大的内部调整压力。
而要洞察盒马的困境，最好从阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）的高度和维度来考量。
盒马鲜生作为马云不断背书，张勇亲自主抓的阿里“一号工程”，背负着阿里人太多的雄心、诚意和厚望。过去四年来，阿里不惜巨资，大胆试错，并将内部资源、人才、技术大量倾斜，就是太希望成功打造一个配得上阿里综合实力、战略雄心和潜在能量的重量级新零售标杆。
阿里内部为何如此抬爱盒马，是因为阿里没得爱，也没得选。
细细审查阿里系的相关生鲜业务版块，你会发现虽布局和起跑都甚早，却呈现集体落伍态势——大润发赋能无力，易果生鲜难堪大任，天猫生鲜稀里湖涂，菜鸟农村羽毛未丰......
相比而言，取得“范式革命”局部成功的盒马倒是显得一枝独秀，但因为无法取得阿里内部生态的战略协同支持，甚至还被迫提前负重输血，盒马又显现出独木难支的尴尬。
譬如让盒马接管天猫生鲜的经营权，让盒马与大润发联合孵化盒小马，甚至让大润发团队独立运营（海南和大连）盒马生鲜，其实都是焦灼的张勇没有办法的办法，稀缺对打王牌的他，太过渴望盒马如一剂“大力丸”般的灵丹妙药，能通过简单的模式注入，快速激活阿里生态生鲜业务的整体布局。
2019年3月3日晚，被阿里赋能加持一年的高鑫零售发布2018年度业绩报告，数据并不好看。财报显示，在新开24家门店的增量前提下，高鑫零售的年度营收（1013.15亿元，同比下降1.0%）和经营利润（25.88亿元，同比下降7.3%）竟然双双下跌，颓势不减。可以想象，兼任高鑫零售董事局主席的张勇签字时一定内心汹涌出一些波澜。
3月27日，张勇直飞上海，亲自前往曹家渡参加盒马的月度管理会议。他的讲话意味深长，也加杂了一些隐忧，除了讲了一大通阿里的组织、价值观和文化外，他特别要求盒马“每一步都要跑得好，跑得扎实，跑得久”，并强调“跑得久才是最关键的！”
张勇屈尊参加这样的小会，名义上是给盒马团队鼓劲加油，实际上是变相给侯毅（花名老菜）施压——盒马一定不能败，你也一定不能“菜”。
张勇心里非常清楚，一旦盒马模式失败，阿里在生鲜领域的生态布局可能会全线崩盘，先发优势丧失殆尽，阿里农村战略的核心驱动引擎或会熄火，新零售战略也会陷入失控黑洞，所以战略上容不得失败的盒马必须咬牙硬撑，直面“保命”（模式跑通）和“狂奔”（野蛮成长）的双重挑战。
客观地讲，60后侯毅带领的盒马团队非常优秀，也非常辛苦。短短几年间，从最初设想到尝试求证，从不断试错到快速迭代，从顶层设计到细节规范，从经验输出到迅速拓展，盒马经历了传统零售业可能几十年都没有经历过的事情。能在三四年的时间跨度里，在全国20余座城市成功开设150家超级门店，且商业模式、经营数据、业态创新等方面有诸多亮点，实属不易，亦是奇迹。
但是，无论张勇还是侯毅都很清楚，盒马仅比传统零售做得好还远远不够。面对竞争友商的群狼战术，盒马必须拿出灭霸级的姿态，祭出势大力沉的大杀器，方有胜算的可能，也才符合“勇争第一”的阿里核心价值观。
可事实上，除了盒马的公关口碑和舆论热度对得起阿里“造风者”名号外，光鲜亮丽的盒马或没想象得那么强大，其独创的新零售模式也远远算不上成熟，更谈不上成功。
如果考虑到腾讯系的竞争对手如每日优鲜、拚多多、多点等都在痛快烧钱阶段，再细细回味一下张勇的讲话，钱从来不是问题的他一再强调“保命”，并非怕盒马烧钱，而是怕不计后果、没有效果地乱烧钱。
换句话讲，这是婉转地批评盒马的经营业绩和成长速度，与阿里的综合势力和投入付出还不成正比，还有很大空间提升。
盒马的群狼对手
要充分理解张勇的焦虑和侯毅的压力，除了阿里的内部困境外，更应该从外部竞争危机看。
这得从一个尴尬的事实谈起，那就是在新零售领域，至少在生鲜赛道，至少目前来看，C位出道的阿里系并没干过腾讯系。
过去三四年的时间里，以大手笔投资、大战略布局见长，且是“新零售”概念创造者和领头羊的阿里巴巴，与对手腾讯相比，无论是生态赋能，还是战略投资，都显得颇为尴尬。
从布局技巧和投资策略来看，如果把腾讯系的玩法比作“四两拔千金”，那么阿里系的玩法，就有“千金拔四两”的笨重观感。
先说传统零售赋能方面，如前所述的大润发，自2017年年底，阿里以大几百亿的投资，强势入股中国最大的综合大卖场营运商——高鑫零售（大润发母公司）。一年多来，阿里穷其一切可能为大润发强势赋能，可钱不顶事，大数据不顶事，阿里文化注入不顶事，盒马的新模式混搭也不顶事，大润发的营收和利润还是持续下滑。
然而，腾讯对标投资的永辉超市，却连续两年营收实现了可喜的双位数增长。可对照的是，大润发2018年营收1013.15亿元，永辉营收705亿元，依照这样的态势发展下去，恐怕再过两年，高鑫零售持续多年领先的商超霸主地位，真有可能被永辉超越。
在生鲜新零售业态创新方面，腾讯持续投资和流量加持的拼多多和每日优鲜，其成绩更是耀眼。
腾讯持股占比达30.9%的拼多多，无疑是近十年来移动电商领域最成功的赋能和投资案例，其成长奇迹和吸金神话自不必多言。只需要强调的是，2018年，成长仅三年的拼多多活跃买家达4.185亿，同比增长71％，平台GMV达到惊人的4716亿元，同比增长234%，其中农产品及农副产品订单总额653亿元，同比增长233%，成为中国最大的农产品上行平台之一。
而专注生鲜新零售的每日优鲜，虽也曾获得阿里巴巴的间接投资，但明确以“腾讯投资成员企业”身份占位，其增长也非常迅猛，野心更是浩大。2018年月活用户超过1000万，年度销售过百亿，2019年营收目标是翻一番，达到200亿，2020年，销售目标是甩开永辉，而每日优鲜最终的野心是占据生鲜前置仓到家市场份额的一半，做到3000-5000亿销售规模体量。
此外，已站队腾讯，并与其达成资本、支付、数字化等多层面深度合作的新零售第三极——多点（北京物美集团），2018年的业绩数据也非常惊人：月活跃用户从2017年的529万增长到930万，交易额从2017年100亿增长至180亿，订单量和用户量更是实现了两倍的增长。
如果再考虑到生鲜新零售领域磨刀霍霍的平台巨头京东和美团，腾讯也是占股分别超过20%的最大股东，就不难发现——
生鲜新零售的头部玩家，几乎一边倒地聚集在腾讯系阵营。而阿里系能拿出来与其抗衡的生鲜新零售的旗帜和王牌，唯有盒马。
盒马起跑初期，因为背靠阿里而底气十足，面对腾讯系京东、永辉、每日优鲜、拚多多、美团、多点在生鲜新零售方面的多元化模式探索和群狼式战略围攻，或多多少少有点“看不上”的心态，也有“赢得一切”的灭霸式自信，所以敢豪言“舍命狂奔”。
三年之后，除了瘸腿落伍的京东外，腾讯系在生鲜新零售赛道上的其他群狼，个个凶猛异常，见风就长，短短三年的时间，就已占据一方山头，称霸成王。
而跑得上气不接下气的盒马，虽说表面成绩也不差，但面对与对手相比落差极大的市场数据和增长事实，不甘与焦虑也日渐增长，甚至头一次在新零售地盘失去以往的从容和自信，并颇有危机感地提出“保命”的口号。
这或许是个好事。
数字上太成功的阿里要想破局，需要冷静，需要自醒，需要谦卑，需要找回初心，需要校正航向，需要重新出发。
潜力无限又困境重重的盒马，要想突围，需要更清晰的进化步骤、更优化的突围路径、更强大的改进手段，以及更优秀的商业模式。
挫折也好，压力也罢，往乐观层面想，都是很好的进步动力源和创新催化剂。
漫长的生鲜赛道上，无论拥有灭霸级能量的盒马，还是英雄联盟式的竞争对手，无论第三阵营的友商朋友，还是没有出场的未来选手，其实都应该清醒：当下的成功都不算成功，曾经的失误最好当作成功之母。
大家都必须警惕：不要让别人的成功阻挡了你的进步，更要小心你的错误成就了别人的成功。
一场伟大的生鲜商业战役才刚刚拉开序幕，一切皆有可能。
（来源：耕新社 段战江）
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