盒马的野心梦想
近日，阿里旗下的盒马鲜生（以下简称盒马）CEO侯毅先生在朋友圈里发布豪言，声称要用十年的时间，完成盒马万亿规模收入的新零售梦想。
侯毅发布这条信息的背景是中国连锁经营协会刚刚发布了2018年中国连锁（快消品）百强榜单，其中，盒马以140亿元的年销售额和149家门店数量位居百强的第18位。
该如何理解侯毅这掩藏不住的雄心和霸气呢？
首先，身为壮心不已的60后创业老兵和舍命狂奔的新零售“鲜”锋，侯毅已是事实上的零售无冕之王。
虽说盒马目前排名仅第18位，但考虑到榜单排名第二的大润发也是被阿里强势控股（阿里占大润发母公司高鑫零售36.16％股份，虽位列第二大股东，但与第一大股东仅有0.02%之差，而且在大润发的六个董事里，占据4个席位，可以说有绝对的控制力和话语权），以及事实上大润发业务和盒马的强力捆绑和战略交叉，加上大润发董事长兼CEO黄明瑞先生已经64岁（比侯毅大十岁）的年龄因素，作为阿里发力新零售领军人物的侯毅，事实上已经操盘着一个综合实力和发展潜力雄踞第一的零售大盘，所以他有足够的时间和实力底气说这番话。
其次，“舍命狂奔”的盒马用10年的时间，完成万亿规模体量有没有可能？侯毅对标的哪家企业？又有什么样的依据？
要回答这些问题，可以从两个方向评估和对比。
先从纵向的经济发展预判来看，无论是国际货币基金组织（IMF），还是美国中央情报局（CIA），无论顶级金融机构英国渣打银行，还是国际著名会计事务普华永道，都不约而同预测2030年前后，中国的国内生产总值（GDP）总量将超越美国，雄踞全球第一。其中，普华永道的预测比较严谨，以市场汇率（MER）计算，2030年中国的GDP总量将达到26.499万亿美元，差不多是2018年（13.7万亿美元）GDP总量的两倍。
而根据国家统计局发布的最新数据，2018年我国居民食品烟酒消费支出总规模约7.86万亿元，那么十年之后，这个消费规模也应该番一翻，达到16万亿元左右。考虑到阿里在新零售（线上线下一体化）方面的超强渗透实力，盒马仅需占据6%左右的市场份额，就能顺利实现这个万亿级的梦想。
再从横向的对标企业增长来看，盒马深度对标的主要是两家企业：
一是全球排名第二的零售商好市多多（Costco），经过36年的快速增长，2018年营收达到1415.76亿美元，折换成人民币，差不多也就是万亿级的规模；
二是全球最大的食材供应商西斯科（Sysco）,经过50年的发展，2018年的营收高达587亿美元，折换成人民币，也是4000亿的规模体量。
盒马未来的发展必将是“1+1”模式，既要做最大的零售连锁企业，也要做最大的生鲜供应链企业，那么两者相加，盒马未来的发展目标，应该是差不多14000亿的营收规模，恰好是当前140亿营收的100倍。
从过往经验看，阿里巴巴集团的营收从2009年的38.75亿元，增长到2019年的 3768.44亿元，也刚好是十年的时间，百倍级的增长。
以阿里巴巴的发展速度和整合经验来预判，借助互联网的大数据和新科技赋能，再结合中国四十年改革开放累积的发展势能（成熟的商业基础设施、发达的物流配送网络、先进的移动信息网络、稳定的消费金融生态、旺盛的消费升级需求等），盒马未来用十年的时间，实现100倍的增长，营收规模突破万亿应是大概率事件。
且无论从阿里的发展战略考量，还是现有的势能扩张分析，树立这样的“小目标”，也应该都是顺理成章或理所当然的事情。
盒马的未来可能
我们可简单推演一下盒马的未来发展可能或节奏。
首先，钱肯定不是问题。凭借阿里近千亿的年净利润收入和强大的闭环金融生态，未来10年内，C位出道的盒马每年获得50-200亿的战略投资应该没有任何问题。
其次，按照国外的成熟发展经验，盒马必然会坚持“1+1”模式，既要做最大的零售连锁企业，也要做最大的生鲜供应链企业，将会在零售端和供应链两大主战场，同步打一场“灭霸”级的抢滩卡位之战。
这将是中国商业史上核风暴极的大战，比以往所有的互联网洗牌战役的场面更宏大、态势更复杂，当然，难度也更大。
我们善意地期望盒马能用十年左右的时间完成万亿级的扩张梦想，但也要清醒地意识到，盒马要实现梦想，未来或有关键的三级生死关口要闯。
第一级关口是2019-2021年的战略卡位期。
也就是说三年后的2021年，盒能否快速突破1000家门店、1000亿规模收入。想实现这一阶段战略目标，就要求盒马必须按最初设定的每年门店（旗舰大店）涨一倍，营收翻一番的节奏稳定推进。
2019年5月1日，盒马门店突破150家，年底突破200家应该不是问题， 但2020年能否突破500家绝对是个难题，2021年突破1000家更是难上加难。难的当然不是重投入的资金问题。盒马的旗舰门店，平均单店按5000万投入计，1000家门店也就500亿人民币而已，对阿里而言，完全投得起。
盒马事实上已放缓的开店节奏，究其原因，核心问题不是钱，而是盒马当下的内部管控弹性和人才梯队建设已呈极限状态，简单来讲，就是管理和人才跟不上，门店开得起，但不敢保证能管好。
更致命的是盒马模式不清导致的战略方向问题。背负“一招鲜”、“四不象”批评的盒马模式，或可以忽略外部质疑，但不能不正视盒马不成熟的商业模式结构隐患，以及因此导致内部思想不统一而造成的不确定战略方向难题。也就是说，盒马也不知道生鲜新零售未来究竟该如何进化，只能不断试错，但试错的边界和方向，好象仅靠侯毅一个人来感觉。
这很容易给人一种错觉：侯毅能否开天眼，决定了盒马的未来胜算。这也很容易让人联想到侯毅前东家京东的强人决策模式（刘强东想明白了京东就跑得快，刘强东想不明白京东就会乱），这种不断自己挖坑再自己填坑的商业试错或是盒马未来最大的风险。
管理模式落伍和顶层决策武断的两大无解难题，导致盒马或事实上已采取保守战略，降低门店规模追求，先保千亿营收目标。譬如三年内门店扩张目标减半至500家，按盒马成熟门店2.5亿/年营收计，最乐观的情况下也能突破1000亿元。但这样做的问题是，前期门店规模一旦跟不上，就很难支撑未来的增速质量和发展体量。
第二级关口是2022-2027年的战略爬坡期。
目标是用六年的时间，盒马的营收规模突破5000亿元大关。要完成这个战略指标，前提预设是盒马的旗舰门店每年新增200家，2027年时门店总数突破2000家。
盒马目前的多业态试错格局或并不可取，这貌似是一种“不把鸡蛋放一个篮子里”的聪明做法，但也极有可能陷入一种无法战略聚焦而造成平均用力，最终都打不通，也打不透的困境战法。
事实上阿里内部已经有两个失败的案例值得警惕。
其一是易果生鲜。六七年的时间里易果什么都想干，眉毛胡子一把抓，又想做生鲜供应链布局，又想做线上生鲜运营，特别是在同步经营天猫生鲜和苏宁生鲜的同时，竟然还舍不得放弃经营”易果“自己的电商小平台。这样做意义何在？目标何在？投资方的运营指导何在？六七年后才后知后觉调整，这么慢的决策原因又何在？
其二是大润发。拥有丰富超市运营经验的大润发，无论是和盒马合作的9家“盒小马”，还是单独运营的两家盒马鲜生（海口店和大连店），都算不得成功。这说明什么呢？
一是说明大超市业态和便利店业态之间还是有巨大的鸿沟，经验无法平移复制，具有丰富零售经验的大润发未必都能玩转生鲜便利店，那么本质也是大店模式的盒马，突然要同步在生鲜便利店、菜市、生鲜前置仓、社区超级购物中心等多业态层面发力，底气和信心何来？胜算的依据又是什么？
二是说明传统零售商简单靠大数据赋能并不能立竿见影，传统零售商的“旧”经验和盒马的“新"模式的融合，需要时间沉淀，也需要相互修正。
捎带说一句，让64岁的黄明端先生回归，继续领导大润发，是很正确的做法，但如何将黄先生的精细化零售管理经验最大限度挖掘并整理出来，为盒马赋能；侯毅和黄明端两员生鲜老将，又该怎样合理分工，密切配合，以及怎样诚意沟通，相互学习......其实都非常考验阿里高层的用人智慧和布局技巧。
一旦战略方向无法快速厘清，商业模式不能有效聚焦，人事布局再有关键失误，那么盒马就很难在第二阶段成功爬坡，万亿级的新零售梦想，也很有可能止步或徘徊于千亿级的发展阶段，沦为第二梯队也不是没有可能。
京东当前在新零售布局方面的诸多困境，无论是战略顶层设计，还是人事搭配组合，无论是商业模式迭代，还是资源整合策略，其实都值得阿里（盒马）高度警惕和深刻反思。永远不要高估自己，也不要轻视对手，谁也不比谁强。
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