唯独在零售业，双方对标竞赛的标准是什么?
我们假设几个行业内比较公认的竞赛标准，试着看看这场AT(阿里&腾讯)之间的零售之争，孰优孰劣。
第一，技术之争?
阿里带给实体零售业的，是全链路的数字化升级，一切以大数据作为唯一的驱动和决策依据。让实体零售企业的运营本身，在技术的赋能下完成成本和效率的优化;完成场景和交付的再造。
腾讯端出的方案，主要是基于技术衍生出的“七种武器”，用于七个细节的提升：店铺选址、营销触达、人脸识别、动线分析、货架陈列(电子价签)、成本降低、自助收银(扫码购)。
这是腾讯智慧零售部门、家乐福中国、百丽鞋业等各方都认可的标准化零售方案。
实现七种武器的技术体系，来自腾讯的七种资源：数据分析、微信引流、微信支付、金融、新业态创新、科技创新、云计算。
相应的工具名称，还有微信公众号、小程序、腾讯社交广告、腾讯文创的泛娱乐IP资源等。
坦率的说，这七种武器也好，七种资源也罢，拿到阿里那里对比，阿里能再拿出几十种细分技术出来。
技术层面的对比，阿里好像比腾讯能拿出来的更多。
第二，赋能之争?
阿里带给旗下实体零售业的，是全方位的资源让渡。因为阿里在电商时代，就是构建了完整零售资源框架的公司。
不仅给企业带去技术，阿里对接着国内外众多的品牌商，能为零售企业的商品结构优化升级，提供不可复制的资源输出。
更重要的一点，阿里对旗下零售资产的强整合力，能快速复制对接到所有旗下企业。
比如全资收购了饿了么之后，饿了么的蜂鸟骑士资源，就能对接给阿里旗下，包括盒马、大润发等聚焦近场景零售的业务。
几家浅层入股，更不谈深度掌控和资源整合的平台资产，彼此之间还有一定的竞争和厮杀。比如京东和拼多多，美团和滴滴。
赋能层面的对比，阿里好像在资源整合上，也体现出更高的效率和效能。
第三，规模之争?
阿里和腾讯两家公司，通过入股或业务深度合作的实体零售企业，或是关联的消费购物类平台，都是公开可数的信息。
也就是说，两家公司各自体系的关联公司，在年交易额上，能不能作一个比较?
更具体来说，万一腾讯旗下的公司，年交易额，超过了阿里旗下的公司，怎么办?
退一步来讲，腾讯旗下的公司，年交易额的增长率和增长规模，也超过了阿里旗下公司。
是不是可以说，你看，终究还是腾讯赋能实体零售业，更有效果，更靠谱?
实际情况，还真有可能。这么说的原因，是大家不能忘了一点，实体零售业，是高度分散的。
为什么两家的零售业之争，这么令人着迷?因为这是两家第一次真正从线上，走到线下的竞争。
线下的魅力和价值，在于高度的分散化;高度的零散且差异。要做到线下交易和连接的每一个细节，都做到绝对的线上数据映射，在目前的互联网技术边界上，其实还做不到。
阿里是朝着这个方向去努力，只有线下的一切，都做到绝对的线上数据映射，发生在实体层面再繁琐散乱的交易和连接，都有章可循，有条可理。
腾讯的出发点在于，做有限度的技术赋能，带给更快速、直接地业绩提升。
阿里的实力，腾讯的工具
实体零售为什么叫实体零售，因为实体零售一定有实体门店。只有实体仓库，不叫实体零售，那是电商时代的竞争筹码。
一旦消费者在有效距离内(比如三公里半径)的实体门店，完成理想的购物需求。消费者向阿里靠拢，还是向腾讯靠拢，对消费者来说，并不重要。但对阿里和腾讯，很重要。
百丽鞋业说，他们对接了腾讯云的技术，交易量增长了40%。我们没有去太多的验证这个数据的实际情况，但就这个增长来说，有了越来越多的百丽鞋业，也就有了越来越多的腾讯系零售规模的增长，有了越来越多消费者在腾讯的赋能下完成购物的满足。
我们也不能去细致进入到阿里和腾讯具体的产品结构的分析，这个过程太枯燥，也没有太多意义。概念层面的技术性分析，是充分条件，但不是结果预估的必要过程。
我们要看到的是，腾讯的工具论(七种武器)，营销论(流量和IP对接)，是不是实体零售业，期待的实用方法论。
假如有一天，如果腾讯系的零售企业，交易规模和增长速度，领先了阿里系零售企业。对于实体零售业而言，可能会有谁也说不好的思维化学反应。
毕竟，阿里之所以要不惜重资入股，深度改造几家领头的实体企业，也是希望在细分领域的领头羊上，做出标杆之后，吸引细分领域的其他玩家，一同参与。
大润发之于大卖场、银泰之于百货商场、居然之家之于家居卖场……，都是一个道理。领头羊都成功了，你二、三、四名还不跟谁?
不过，阿里改造一个传统零售企业，难度可能比新创一个零售企业，更高。
也因于此，一旦腾讯系的交易规模和增长率上来了，细分领域的二、三、四名玩家，凭什么不跟随呢?
你可以说腾讯这是降维打击。
这话对，这话也不对。从理论层面来说，没有什么方案，是唯一的、最优的方案。
这个思维命题要强调的重点是，零售业，怎么就必须让两家互联网公司，决定未来。
所以，对于腾讯来说，腾讯在零售业的出路，其实是降低零售业的技术门槛，尽量朝一个更有时代意义的变革方向努力：人人都是新零售(智慧零售)的参与者和消费者。
每个企业，每个商家的能力，是存在先天差异的。每个企业，每个商家的自我定位和期望值，也是存在本质不同的。
你给我点技术，我很容易就上手，而且效果还是立竿见影的。再凭借实体零售业天然的分散化特点，一个商家或企业，在腾讯的资源平台对接下，就完成了技术转型和数字化升级，并收割货真价值的业绩回报。
这不是也挺好的吗?
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