此外，海底捞还进行“自我反思”，称“主要责任在董事会，并非店长”。海底捞认为，产生这些乱象的根源是多年来董事会过度激励店长，弱化总部职能建设。
海底捞直言，公司不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，并对门店过度考核，导致门店管理层恐惧和焦虑，进而将压力转换给基层伙伴。
为解决这些乱象，海底捞计划分短期和长期两部分来改进。短期为持续核查及退还，长期是在一年内强化中台建设，完善精益化管理，弱化对门店的考核。
事实上，这不是海底捞首次传出对员工不合理对待的情况。据新黄河3月报道，前海底捞菲律宾分店大堂经理小王表示，海底捞部分门店存在“点炮制度”“上厕所上了16分钟，被开会批评”“没有微笑也会被罚”“迟到被罚深蹲20次”等诸多乱象。
所谓“点炮制度”，指的是高层不提前告知检查时间，突击到门店探访。若对某家门店的服务或细节不满意，可以将该店的店长直接降级为普通服务员。
不过，据凤凰网《风暴眼》，一位接近海底捞的人士表示，“海底捞内部是没有‘点炮制度’这样的制度存在”。
前述人士表示，海底捞是一家拥有十几万员工的企业，执行层面可能存在偏差，“主要看企业能不能及时纠偏”。
海底捞业绩承压，创始人重新出山
天眼查显示，海底捞于2018年登陆港股。2020年至2022年，受疫情等因素的影响，海底捞的业绩发生剧烈波动。
其中，2020年，海底捞的归母净利润为3.09亿元，同比下降超八成。次年，公司的归母净利润更是录得亏损41.63亿元，系2018年上市以来首次出现年度亏损。
为了扭转公司的业绩困境，海底捞于2021年11月推出“啄木鸟”计划。
据悉，该计划的具体措施包括：持续关注经营业绩不佳门店，并采取果断措施；重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；适时收缩集团的业务扩张计划等。
在2021年的业绩公告中，海底捞再度详细介绍“啄木鸟”计划。其中提到，当年公司重新规划了门店运营业务管理层级，明确了各级别工作内容、工作目标、考核标准和奖惩机制。
在15位大区经理之下，海底捞设立家族长负责管辖范围内的门店。而家族长在享受家族扩大带来红利的同时，要对管辖门店的表现负责。
家族长除了肩负选拔培养店经理、传递企业文化的责任，更要对家族内门店的管理、经营负监督指导责任。
海底捞表示，其将严格执行考核制度，按照考核成绩优胜劣汰，并将各级管理层的薪酬与工作成果挂钩，更有效地“连住利益，锁住管理”。
“啄木鸟”计划实施后，海底捞仅在2021年就永久性关闭了260家门店，另有32家门店暂时停业休整。
值得一提的是，今年年初，在辞任CEO一职近四年之后，海底捞创始人张勇再度披挂上阵，重新接过CEO的重担。
据海底捞最新发布的财报，2025年，公司有85家自营餐厅因经营表现未达预期主动关停或因商业地标迁移或设施老旧而搬迁。
截至2025年末，就海底捞品牌而言，公司共经营1383家餐厅。其中，自营餐厅1304家，年内新开79家；加盟餐厅79家，年内新开21家，年内自营餐厅转加盟45家。
财报显示，2025年，公司自营海底捞餐厅的整体翻台率为3.9次/天，已经低于当初“啄木鸟”计划制定的4次/天的“警戒线”；全年共接待顾客3.84亿人次，同比下降7.5%。
2025年全年，海底捞的营收同比微增1.1%至432.25亿元，对比2021年也仅增长5.14%；归母净利润则减少13.98%至40.5亿元，系近四年来的首次下跌。
对此，海底捞解释称，利润下降主要受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整影响。
在张勇重新执掌CEO帅印后，海底捞能否挺过业绩和舆论的双重危机？雷达财经将持续关注。
来源：雷达财经 文|丁禹 编|孟帅
