十年CEO
带领北京龙湖销售额从0到100亿元后，邵明晓也走到了更高的位置。
2009年开始，龙湖开始去“家族化”。2011年3月，新增常务副总裁一职，人选就是时任龙湖北京公司总经理的邵明晓。同年6月，他被任命为公司执行董事；两个月后，晋升为龙湖CEO。
一年内接连擢升，同样基于吴亚军对其“战略能力与长期原则”的欣赏。
“所谓战略能力就是知道在哪儿下手容易取得胜利；在时机不到时能长期积累力量，静心等待；在资源紧张时知道如何布局以取得胜利；始终带领团队胜多败少或知道如何取得关键战役的胜利。”吴亚军认为，邵明晓无论是做北京公司总经理或做CEO后是具有上述特征的。
自此之后，吴亚军偏重战略和规划，邵明晓完善管理体系并执行。
同时，龙湖开启了十年的规模增长及业务多元之路，合同销售额从2011年的383亿元增长至2021年的2900亿元，翻了7倍之多，市值也从2011年的492亿港元涨至2022年初接近2600亿港元。
若按时间顺序梳理，2004年龙湖战略是“区域聚焦、多业态”，以发展中高档住宅为主；2011 年，邵明晓上任CEO，提出“扩纵深、近城区、控规模、持商业”战略，开始把部分资金沉淀在商业地产；2014年，房企规模接连突破千亿，龙湖则坚持沉淀商业且不愿高负债。
吴亚军还曾在公司内部论坛上发表长文《坚定战略，假以时日》；2018年，龙湖提出“空间即服务”战略。
从吴亚军去年致邵明晓的内部信可以发现，这许多战略都来自邵先生的坚持。
担任CEO期间，邵明晓推动TOD模式和商业相结合，让龙湖成为TOD行业先行者，商业项目在重庆、成都、北京、上海、杭州等城市形成网格化布局。据悉，上述战略虽得到吴亚军的高度认可，但彼时龙湖规模并不大，且商业需要沉淀大量资金，因而“持商业”战略引来公司内部诸多反对和不解的声音。
邵明晓坚信，虽然难而正确，但这是面向未来的判断和战略；并凭借TOD模式和“持商业”战略，龙湖集团商业业态十余年间快速发展。
据观点新媒体了解，截至2022年一季度，龙湖商业已开业项目达到60余个，在手项目超过100个。
龙湖集团2022半年报显示，投资业务不含税租金收入为58.6亿元，商场、租赁住房、其他收入的占比分别为78.5%、20.1%和1.4%。已开业商场建筑面积为618万平方米（含车位总建筑面积为773万平方米），整体出租率为95.6%；冠寓已开业11.1万间，整体出租率为93.3%，其中开业超过六个月的项目出租率为95.4%。
另一方面，2018年龙湖集团年会上，邵明晓正式提出“空间即服务(SaaS, Space As A Service)”战略，确立地产开发、商业投资、租赁住房、空间服务、房屋租售、房屋装修六大航道，并在积极试水医养、产城等创新领域。
这时，龙湖已经彻底从从家族企业过渡到公司化治理，也完成了单一房开业务到多元业务的调整。
吴亚军2022年初在内部信中发出感慨：“的确，想一想，老邵不是我们的CEO而是友商的CEO，肯定够我们喝一壶的！”
那时，邵明晓已经开始铺垫退职的打算，当时新闻稿就表示，原CEO邵明晓升任集团副董事长，高级副总裁陈序平接任集团CEO，同时兼任地产航道总经理等职务。
同时透露，在新的岗位上，邵明晓未来将主要聚焦两个方面的工作：第一，进一步辅佐董事长聚焦战略、组织团队，多做知识赋能，为公司保驾护航；第二，全力支持管理团队，帮助新任陈序平取得更大的成功。
很显然，彼时邵明晓已放手公司具体事务，倾向顾问角色。
2022年10月28日，龙湖集团创始人吴亚军因年龄及身体的原因，辞任执行董事、董事会主席；两个半月后，邵明晓因计划退休请辞非执行董事及董事会副主席。
前辈接连离开前台，新一代管理者已安排妥当，大家口中津津乐道的或许还有当年那些人和那些事。
来源：观点网 刘满桃
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