疫情防控进入常态化，龙湖北京长楹天街正以85%的客流创造出同期105%的销售额，这个坐镇北京东部的大体量购物中心，从被下了“死亡证明”到成长为龙湖集团租金收入第3、北京市商场销售额第12，已经走过10年时间。
2010年，龙湖地产以45亿元拿下了北京常营项目土地，当时的竞价规则非常刺激，一次出价，只要第一名超过第二名3000万元就成交，被戏称为“一翻一瞪眼”，结果，龙湖以高出第二名华润8亿元的报价竞得土地。
“难受”，龙湖集团CEO邵明晓当时任职龙湖北京总经理，拍板拿地后，为此心疼了两个月，其他几个项目拼命卖，才把土地款交上去。
虽然半年后楼市向好熨平了土地高溢价的伤，但龙湖北京长楹天街无异于一块难啃的骨头。
当时，龙湖请来了国内知名的操盘团队，得到的专业意见是，打造一座购物中心，进深极限是350米，而长楹天街东馆+西馆加上连廊接近800米。言外之意是，这个项目要“做死”或者“累死”。
这不是龙湖第一个不被看好的商业项目。
龙湖1993年由重庆起家，2000年，龙湖集团董事长吴亚军拿下了重庆观音桥一片烂尾项目，这个项目经过20年的迭代，成为现在的重庆北城天街——一个号称每平方米都能挤出钱的购物中心。
而2003年项目开业时，“什么都往里填，做早餐的都在里头”，吴亚军站在商场二楼望着入口数客流，一天只能数到两位数。
这两座有着10年和20年历史的项目去年共为龙湖贡献了近10亿元租金，它们虽然是不同时刻拿下的项目，但无一例外都曾遭遇过反对意见。
拿下重庆北城天街时，龙湖刚做地产7年，是一个名不见经传的区域型房企，有人告诫吴亚军，这一个项目就可能把龙湖拖垮；而拿下长楹天街时，龙湖销售额333亿元，同比增长超81%，形成了西部、环渤海、长三角三个百亿级城市圈布局，10个在售城市中5个进入行业前三，正是势头强劲之时。
可想而知，在只有333亿元销售额的2010年，拿出45亿元投资常营地块付出的机会成本。
回顾当时的选择，邵明晓说，如果2011年只选择加杠杆，把住宅做到大几千亿甚至冲万亿，把三四线全做满，这个模式，现在从终局来看，包括从国家产业政策来看是难以支持的。
“我们内部有个经验，做好选择要优于擅长抓机会。有一些机会不是我们能抓的，比如说到三四线去做住宅，恰恰可能不是我们的优势，与我们的团队、能力圈，甚至供应链管理（不匹配），包括那么大规模的开工量都不是龙湖的强项。”
到今年末，龙湖商业在全国开业项目数量将达到49座，全年有望实现租金60亿元，如果不是疫情严重影响了个别项目开业，龙湖商业将一丝不苟地完成既定目标。
邵明晓介绍，至少在未来5年，龙湖商业的租金将保持30%的增长，比住宅开发业务要快，同时对集团的利润贡献力争保持每年一个点的增长。
目前，龙湖已开业和储备项目合计近100座，这背后是20年来上千亿元的投资，对住宅有影响那是一定的，但邵明晓说，住宅的销售规模，龙湖没想再往前冲，在行业里排10名左右，龙湖都能接受。
在龙湖集团内部，吴亚军对商业的期许已经可以望向200亿、300亿元租金，“关键是商业实现200亿元收入以后，不再需要我们为其输入现金流，他们完全可以实现自有现金流的正向循环，而且稳定的收益可以确保公司在任何波动的周期里都有‘压舱石’！”
其实，商业对龙湖的反哺已经发生，邵明晓说，这种反哺并非体现在拿地优势上，因为龙湖商业的目标城市都在重点一二线城市的交通枢纽，竞争者众多，利用商业运营能力锁地并不现实，商业对龙湖最大的贡献体现在资本成本上。
2019年，龙湖的平均融资成本4.54%，龙湖商业整体回报率（NPI/Cost）为7%，实现了正杠杆，这不是一件容易的事。
目前，龙湖是唯一获得穆迪、标普、惠誉全投资级评级的民营企业，谈及原因，邵明晓介绍，租金收入可以覆盖利息是其一，其二是商业高速增长提供的可再生的经常性收益（Recurring Income）。而资本成本的降低，对龙湖集团的所有业务都带来了机会。
这是邵明晓反复强调的要素，商业地产是资本成本的游戏，当然背后要有运营、选址、定位、建造的能力，但底层逻辑上，融资成本超过5%，持有商业一定会遇到巨大的挑战，如果一个公司不把杠杆降到稳健，稍微有点规模时，痛感会让你痛到极致。对龙湖来说，痛感最剧烈的时间段在2014年。
共2页 [1] [2] 下一页
搜索更多: 龙湖商业
