11月27日消息，小米今日发布2019年第三季度财报，营业收入537亿元，同比增长5.5%；净利润35亿元，同比增长20%；智能手机业务营业收入323亿元，同比下降7.8%，占总营收的60%，占比较2018年同期下降。这份财报喜忧参半，喜的净利润远远超出了市场预期，但忧的是手机业务的持续下滑。
雷军曾说，「做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞和Costco。向同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰；向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；向Costco这样的公司学运作效率，将高质量的产品卖得便宜」。
如今性价比成为小米最重要的标签，但也成为其长期发展的最大困扰所在。
同样是低毛利，Costco和小米存在本质不同
Costco是美国著名商超，以贴近成本的低价格著称。在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。第二一个就是，面对外部供应商，如果他这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
这两条严格地执行下来，才造就了Costco商品的低价，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率会在15%-25%。对于这样的低价，消费者是喜闻乐见的。雷军在接触到Costco之后，对这种商业模式倍加推崇，因为无论是从顾客的角度感受还是这种运营模式本身都具有让人十分称道的完美，Costco把你所想的几乎全都想到了，来到这里你只要专心挑选你的商品就可以了，剩下的任何可能发生的事，在这里都不是问题，不但质优价低，退换无忧、而且服务超级全面和周到。
小米过去几年的成功，除了出色的“饥饿营销”之外，离不开小米极具性价比的“低利润产品”。正是凭借性价比这一卖点，小米才能在竞争激烈的智能机市场中杀出重围。雷军曾公开表示，「小米的硬件净利润永远不会超过5%，如果有超出，小米会将超出的部分全部返还给客户，这一发展策略在未来很长的一段时间内都不会动摇」。
硬件业务净利率不超过5%是雷军的情怀，也是小米坚持“性价比”策略的必然结果，但Costco之所以可以把平均毛利率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层拍脑袋的勇气，更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式——商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分，更大的利润来源是会员年费。
每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。执行会员需要每年交上110美元的费用，非执行会员的年费则是在55美元。根据它2018年年报显示，目前Costco在全球拥有4070万的个人会员和1090万的企业会员，并且全球的会员续约率高达88%。
更加神奇的是，公司的会员费收入，几乎与公司的净利润惊奇的一致，而且连续多年都是同样的状况：2018年会员费31亿，公司净利润31亿；2017年公司会员费28亿，公司净利润27亿；2016年公司会员费26亿，公司净利润23亿，也就是说，如果Costco不收会员费就一定是亏损的，但如果控制得当，会员费就会变成公司的净利润。
可以明显看到，在Costco内产品高质量低价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度，并且每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。
但小米却只有性价比，一味让利给消费者，却并没有建立超高的用户忠诚度，在面临华为、OPPO和vivo等竞争对手的挑战时，缺乏足够的护城河。换句话来说，小米学Costco，只学到了低毛利率，却并没有学到Costco可以维持低毛利率的核心商业模式。
小米的困局在哪里？用户缺乏长期的忠诚度
传统消费时代，品牌是以自身为中心的，它们根据消费者的普遍需求制造标准化商品，售卖给消费者，以此创造品牌收益和价值。互联网消费时代，品牌以消费者为中心，它们根据消费者喜好的多样性和复杂性，制造最适合某类甚至某个消费者的产品，以最大化自己的收益和价值。
大卫·奥格威有类似的言论，他说：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。从以自身为中心的品牌资产到以消费者为中心的消费者资产的转变，是品牌在互联网时代的第一次转型。可口可乐曾推出昵称瓶，这个举措完全是以消费者为中心的，它是针对不同消费者的特性为他们单独定制的商品，这个举措让可口可乐当年收入实现上涨。而通过这次产品的改变，消费者对可口可乐的好感大幅提升，消费者资产随之上升。
小米的品牌打造完全就是这些年来最经典的消费主义反面教材：小米为用户赋予了一个极为恶劣的身份标签，甚至成为新生代害怕拥有和提及的品牌，你买了一部小米，太没面子了。
在这个人人都竭尽全力提升自我形象的时代，有些人甚至要借套路贷来满足消费主义心理，会有多少人真的愿意购买一部小米手机来劣化自己的形象呢？你再便宜，大部分人都还是不想买的。一线城市的运营商数据显示，所有品牌用户在更换手机时，最终换成小米的比例是最低的，而小米用户的忠诚度在所有品牌当中也是最低的。
小米最重要的竞争对手华为，则把核心卖点放在了不计成本的性能拉升上，从成本角度这样做是不合理的，这些性能参数在设计上首要动机也不是为了让产品更好用，而是为了营造那个“全球第一”的标签。
这种基于消费主义设计的标签令产品更受欢迎，产品信息传播的锐度和广度都更强，能更大程度地激发消费欲望，并产生更高的溢价。即使小米的手机在产品定义和用户体验上更合理，价格也更低，但在这样的消费标签面前，还是被秒成渣。
华为和小米的对比，其实说明了一件事，在互联网时代，企业必须要通过“联网”的方式连接和运营用户，转型消费型企业为用户型企业，让自己的消费者变成用户，并为用户创造长期价值，与企业共同成长，才能形成极强的品牌认知。如果能让用户共享品牌增长的利益，则用户和品牌成为利益共同体，他们不仅自己消费，还会拉更多的人消费，从而推高企业的收入，自己也获得更高收入。
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