03
“文旅帝国一夜起”
有了长白山项目这个“模具”，剩下的就是快速复制了。这考验的是万达的资源整合能力。
饱受重视的万达文旅项目从一开始就由王健林亲自把关。他曾在演讲中提及此事，“文化旅游已成为万达商业地产之外的核心支柱产业，而且我本人这三年对商业地产过问很少，全力抓文化旅游。”
王健林亲自上阵，四处跑马圈地，建构“文旅帝国”。万达官方微信公众号曾透露过王健林的一天行程：王健林4点一刻起床，当日飞行6000公里，停留两个国家三个城市。王健林一如既往的忙碌，在文旅项目上更是事必躬亲。
王志纲之子王大骐曾如此描绘他眼中的王健林，“除了唱歌外，他有什么兴趣爱好？没有。工作就是他最大的爱好，他就喜欢四点起床，就喜欢看着一栋栋楼起来，怎么把迪士尼干死，怎么让老外服气。”
青岛东方影都
打造文化旅游城，是王健林合理调动自身资源的一种尝试。王志纲认为，“王健林成功的精髓就是跨界与整合。”2012年，在万达文化产业集团成立之时，就有业内人士将资源整合能力视作万达取胜的利器，“万达文化产业集团，依托于万达强大的品牌、硬件建设方面的能力，加上万达与地方政府的关系、融资能力、电影院线等领域的综合整合能力，或许真能在文化产业过程中探出一条希望之路。”
2013年万达倾力打造的“东方好莱坞”——青岛东方影都项目将万达的资源整合能力发挥到了极致。几乎整个电影行业“有头有脸”的人物都前来捧场，所有人都乐见其成。创业者纷至沓来，万达掀起了一场声势浩大的“造城运动”。
2014年，汉秀的首秀恰好与万达商业赴港上市撞车，就在万达商业敲钟上市的前一天，王健林还亲自赶赴武汉，为汉秀站台，“我们投资25亿元，建设了世界一流水准的汉秀。”万达打造的汉秀，没有采用传统的表演模式，而是采用了飞行变化LED巨幕、水下升降等特殊设备，的确堪称首创。
王健林亲自赶赴武汉为汉秀站台
在以汉秀为代表的大型演艺上，万达计划投资100亿元，誓要在中国打造5台世界顶级演艺节目。为此，万达还不惜重金邀请曾策划导演美国拉斯维加斯“O秀”、“梦秀”、中国澳门“水舞间”等著名节目的国际顶尖艺术大师弗兰克·德贡和北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监、国际顶尖建筑艺术大师马克·菲舍尔前来助阵。
事实上，在万达的每一个文旅项目中，王健林都全力以赴，结合地方特色，力求创新，希望打造一个可以走向世界的文化品牌。“中国文化上下五千年，文化内在活力不言而喻，万达希望通过中国消费者对品牌口味的大起底，来让一些具有中国特色的文化和价值观重新激活，并在适当的时候走向海外。”万达一直试图扮演文化推手的角色。
与此同时，随着万达在影视行业大获成功，王健林心中对万达文旅地产的终极规划也渐渐清晰起来——将影视资源与旅游娱乐相结合，被他视为叫板迪士尼的重要筹码。万达掀起了一阵“影视IP+实景娱乐”风潮，华谊兄弟、长城影视等影视公司纷纷加入其中。
2016年，王健林在央视《对话栏目》上公开叫板迪士尼，“迪士尼不信中国有万达，实在不应该来大陆。我是有胜算把握的，有万达在，上海迪士尼20年之内赢不了利。”在他看来，万达拥有更新鲜、更适合中国本土的影视IP资源，且具有源源不断的创新力，完全有把握胜过迪士尼。
王健林将对标迪士尼的这场大战比作“群狼斗好虎”，万达全速打造的十余个文旅项目就是他口中的“群狼”。在他的设想中，到2020年，万达将形成文旅项目的全国网络，每年客流超过2亿次，旅游收入达到1000亿元，成为全球文旅产业龙头。
可惜，万达文旅没能坚持到2020年，而迪士尼却在第一年就实现了赢利。2017年6月16日，上海迪士尼开幕一周年庆典上，华特迪士尼公司董事长兼首席执行官罗伯特·艾格强势“喊话”万达，“上海迪士尼第一个运营年度就实现了财务收支平衡。”
如今看来，“好虎”依旧生猛，而王健林口中的“群狼”却“作鸟兽状散”。
04
定时炸弹
王健林的这场豪赌从一开始就背负着巨大的风险。
不过，王健林的想法却出人意料的简单，“企业要想真正实现多元化发展，齐头并进得到发展，那么，无论进军哪个行业，都要全力以赴，这样才能够真正做好这个行业，而不是把多元化当成一种甚至是几种副业去抓。”
对于王健林和万达而言，创新是融入血液和基因的。什么是创新精神？王健林认为首要是冒险精神，“不敢冒风险是不可能有发展的”。唯有让企业从过往的成就中走出来，历经“向死而生的淬炼”才能不断实现跨越式发展。
从推动万达从地方性房企走向全国，再到打造“城市综合体”，开创商业地产模式，富于冒险精神的王健林一直喜欢做“第一个吃螃蟹的人”。以往的经验也告诉他，要想将企业做大做强，就必须勇争第一。他明白，这样的改变总会带来难以避免的阵痛，但唯有如此才能实现跨越式发展。万达一向是这样做的，也的确做到了。
彼时，万达的成功带来了一批万达模式的追随者。而大悦城、富力地产等商业地产的大量入市，不但延缓了万达的销售速度，也提高了其招商难度，拉低了租金收入，这些都对万达构成了直接的冲击。
万达想要保住龙头地位，就必须开创新模式。“万达做文化旅游，特别是规模巨大的文旅项目，比商业地产更难有模仿者和竞争者，因为做文旅产业，资金和土地已不是关键因素，最核心的是创意、科技和人才。”万达进入文旅产业的初衷便是打造新的护城河。
当时，中国文化产业刚起步，公认投入少，效益差。而文旅产业更是典型的投入高，回款周期长，这也是众多大企业迟迟不敢进入文旅产业的重要原因。万达本就是出了名的敢想敢干，王志纲总结的“做旅游，小投入，无产出；中投入，小产出；大投入，大产出”行业规律更让王健林确信唯有巨资投入，才可能有产出。
这让万达走上了一条“规模化、争第一”的不归路。万达在长白山的第一个文旅项目投资便高达200亿元，为当时国内之最。万达最终打包出售给融创的13个文旅项目计划总投资更是高达5000亿元。
从商业角度来看，万达文旅城隐含了众多挑战，文化表演、商业街区、星级酒店等配套项目在短期之内都不会有盈利能力。这也意味着在相当长的一段时间内，其维持和发展都需要万达集团的持续输血。对万达而言，如何熬过这漫长的项目培育期，将是一个巨大的考验。
最初，王健林对此有着清醒的认识，“这些项目全国都不能超过10个，否则就是自寻死路。”不过，高速扩张的文旅集团后来显然有些刹不住车。一味争第一或许从一开始便注定了万达会栽大跟头。
除此之外，“模具化”的快速复制扩张思路也隐含着巨大风险。从长白山项目立项开始，王健林的目标就很明确——将其打造成“城市综合体”之外的第二个模具，以便达到快速复制扩张的目的。
王健林确信，万达文旅项目成败的关键，在于万达能否在全球范围内实现资源的合理调动。这也是万达最擅长的事。万达广场借助于万达的品牌与资源积累推广起来的确顺利，但每一个文旅项目都有其地理、文化等方面的特异性，显然无法轻易复制。
作家周璇在《王健林——万达广场的背后》一书中指出，在万达文旅项目中，王健林的拳头产品仍然是住宅地产，通过住宅销售来反哺文化和旅游项目的开发。这样的策略在青岛、武汉等二线城市似乎可行，但在长白山、西双版纳等地显然是行不通的。在荒无人烟的景区搞造城运动，其住宅项目的价值显然难以发挥。
在周璇看来，经济周期对万达而言无异于一颗定时炸弹。“对万达集团来说，有一个最根本的风险不容忽视，即来自经济周期或者商业周期的风险。过去的30年，中国经济的飞速发展是万达集团崛起的重要环境因素，未来经济下行趋势将同样对万达构成致命威胁。”
事实证明，万达在2017年做出的那个“痛苦决定”与此不无关系。
王健林始终觉得做企业就像是划船，不管是过河或湖泊，抑或远渡重洋，看起来好像并不难，只要有足够的力气就能将船划到对岸，可实际上并不是这么简单。“有足够的力气只是拥有了资本，选好了船，就如同选好了要航行的工具，之后必须面对的，是如何划船才能尽快抵达彼岸。”
如今看来，在“万达文旅号”的航程中，“船长”王健林显然没有真正想好如何抵达彼岸便已匆匆开船。
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