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“跟德芙相比，好时进入中国比德芙晚六年，德芙很早就利用广告宣传等手段抢占了大众市场。而跟费列罗相比，好时与费列罗并不是在同一个档次和定位上，费列罗也并没有跟德芙去抢大众市场，而是更加注重节假日的情景销售，比如春节、情人节等，所以它们的定位以及符合度是不一样的。”朱丹蓬向记者分析称，在国内消费升级的大背景下，好时在知名度上比不过德芙，在整个格调和档次上又比不上费列罗，算是“两头不到岸”。
就在今年1月底，费列罗击败好时出高价收购了雀巢旗下的美国糖果业务，总交易金额达28亿美元。在全球市场上再胜一筹的费列罗获得规模效应，留给深陷中国市场泥淖的好时又还有多少机会？
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变革收效甚微
在中国糖果市场增速已经放缓的大背景下，过去一年，好时在中国市场自救动作频频。
记者获悉，在2017年第二季度，好时开始重组管理层工作。另据Wind数据显示，好时多位主要高管（法律总顾问、高级副总裁、公司秘书）将于今年3月31日离职。
据好时CEO米歇尔·巴克透露，好时去年3月在中国开展一个“边际增长”计划，旨在让中国有一个可持续发展的商业模式。该计划内容包括在美国外的全球市场业务内裁员15%等，用来提高效率。此计划有望在2019年帮助好时实现约22%-23%的调整后营业利润率，包括从裁员中获利8000万美元至1亿美元。
在营收无法获得增长的情况下，收缩成本或是好时想到的应对之策。只是裁员节流能够降低成本，但无法带来营收的进一步提升。
2017年，好时中国开始调整零售的单品数量（SKU），主要专注于4个省份的线下销售，从财报来看，这些市场去年的销售增长有限。而在业内看来，这些举措似乎都未触及到根本。
“尽管中国改革供应链的计划预计将于2018年底完成，但好时的供应链并没有太大的问题。”在朱丹蓬看来，好时更多的问题是在于它的产品定位、渠道定位和消费者定位出现了一些偏差。“如果好时想要改变其在中国销量下滑的现状，需要做的是在整个品牌定位、渠道定位和客户定位方面，进行一些全新的颠覆性的变革”。
徐雄俊则表示，在对品牌的竞争力和销量的影响因素中，供应链只是其中很小的一个环节，更重要的还是品牌认知，好时相较于德芙和费列罗而言，到底有何区别，这是好时需要回答的问题。另外，在广告宣传、渠道等方面，至少也要做到不比竞争对手差。
欣喜的是，好时中国区唯一的业绩亮点来自电商，预计中国区的电商销售增长在15%左右。2017年，好时全面接管了旗下所有线上旗舰店的运营，进行直接管理，完成了旗舰店从线下到线上的战略转移。去年11月份，好时和京东签署了2018战略合作协议，好时表示要在2018年将京东发展成为其全渠道最大合作伙伴。
针对好时在华销售下滑等问题，《国际金融报》记者致电好时公司询问，截至发稿未获回应。
《国际金融报》 见习记者 黄林夕 实习生 牟雅菲 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 好时 |
