来源：观点网 徐颖珊
曾有人总结，闽商最大的特点是“爱拼才会赢”，这句刻在闽南人血脉里的信条，在丁世忠的身上也被演绎得淋漓尽致。
在近日召开的安踏2025年度总结会上，丁世忠提出了一个观点——增长是最好的企业文化。
他认为，企业没有增长就没有一切，只有实现营收、份额、创新等增长，才能在行业变局中占据主动，才有资格谈未来。
查理·芒格曾说过，规模优势理论的本质，是指你生产的商品越多，你就能更好地生产这种商品。这是个巨大的优势，跟商业的成败有很大的关系。
但安踏当下的增长高度依赖于品牌收购，这一模式天然存在增长天花板。即便收购是为了完善全品类运动的布局，可随着品牌矩阵过大，定位重叠、渠道争夺、供应链内卷几乎是必然结果。
到那时，“买无可买”的安踏又该何去何从？
丁世忠的目标
提起全球化战略，安踏最响亮一句口号便是2005年丁世忠提出的：“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”
彼时，中国运动市场呈现哑铃型格局，高端被耐克、阿迪达斯、锐步三大国际品牌牢牢垄断；大众市场有安踏与李宁等本土品牌激烈角逐；中段潮流时尚运动品牌领域处于真空地带。
正是看准了这一市场缺口，FILA成为安踏国际化战略的第一个收购试验田。
2009年，安踏从百利国际手中以3.32亿元拿下了正处于亏损的FILA中国业务。
当时，集团内部对于收购FILA这一决定是强烈反对的，尤其是当年整体利润才10亿元，交易价就已经占了33.2%，一致认为是“接烂摊子”。
面对一众股东的质疑，丁世忠力还是力排众议：“最坏亏几亿，疼但不致命；赌赢了，我们就拿到高端市场入场券。”
16年后的今天，众人再提起这场收购案，也不得不佩服丁世忠当年的“孤注一掷”。
在安踏的经营下，FILA中华区业务于2014年成功扭亏为盈，2018年营收破百亿，成为集团第一大利润来源。
2024年，FILA实现经营利润67.38亿元，贡献集团总利润40.1%；2025年上半年经营利润为39.35亿元，依旧是集团最核心的利润支柱。
这场收购也是典型的“烟蒂股”投资机会——彼时FILA在中国市场虽沦为“过气选手”，但仍拥有一定的历史知名度，相较于从零孵化自建高端品牌，收购FILA的性价比无疑更高。
拿下FILA在华运营权后，让丁世忠的全球化方向愈发清晰，脚步也愈发笃定。
2021年12月18日，在集团成立30周年之际的新十年战略发布会上，丁世忠发表了《安踏30+创造共生价值》演讲，将“全球化”升级为集团核心战略，并明确了三步走的实施路径。
第一步，在中国做好国际品牌；第二步，走出去经营全球品牌；第三步，让中国的安踏品牌走出去，锚定2030年成为全球领先多品牌体育用品集团的长期目标。
从2009年收购FILA大中华区业务到2018年品牌营收突破百亿元，安踏已顺利走完全球化第一步；2015年拿下英国运动品牌斯潘迪，则标志第二步正式启程；2019年将亚玛芬体育收入囊中，从区域运营商一跃升级为全球品牌控股方，第二步由此进入深化阶段。
或许是目标倒计时已过半，又或许是品牌机遇增多，2025年安踏的收购动作越发频繁。
先是4月发布公告拟以2.9亿美元（约合人民币19.96亿元）全资收购德国的户外服饰、鞋履及装备专业品牌狼爪，并于6月顺利完成交割；8月又与韩国时尚集团MUSINSA（潮牌）共同投资成立合资公司“MUSINSA中国”，12月上海首家落地，开业百日交易额便突破100亿韩币。
近期，安踏更是豪掷15亿欧元（约合人民币120.74亿元）现金，折约人民币123亿，从法国皮诺家族手中收购德国运动品牌彪马29.06%股权，一跃成为单一最大股东。
就在2025年12月，市场还在传言双方因价格分歧陷入僵持，谁也没料到短短一个月后这笔重磅交易便火速落定。
或许在丁世忠的眼中，彪马就是下一个FILA，甚至远胜于FILA，是足以改变集团全球化布局的核心资产。
目前，彪马的处境和FILA中华区业务被收购前极为相似，净利润持续下滑，2025年上半年，净亏损2.5亿欧元（约合人民币20.12亿元），前三季度更是扩大至3.09亿欧元（约合人民币24.87亿元）。
尽管如此，彪马在足球、跑步、综合训练、篮球和赛车等运动细分品类积淀深厚，以及在欧美核心市场所占据的份额，正是安踏所需的。
大举收购之下，安踏品牌矩阵愈发庞大，旗下不仅拥有自主品牌ANTA（安踏），还手握FILA（斐乐）、DESCENTE（迪桑特）、KOLONSPORT（可隆）、JACKWOLFSKIN(狼爪)、MAIAACTIVE（玛娅）、PUMA（彪马）、MUSINSA中国，以及亚玛芬体育旗下始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等多个体育品牌。
数据来源：企业公告、观点指数整理
财报数据的增长，更是直观反映出该版图的日益庞大。
安踏收购FLIA那一年，集团总营收58.75亿元，到了2024年末，全年营收已增长至708.26亿元，规模整整翻了11倍。
数据来源：企业公告、观点指数整理
在其中，迪桑特、可隆等其他品牌收入增长速度最快，2023年中期-2025年中期两年时间已从32亿元增长至74亿元，占总收入比重亦从10.9%提升至19.2%；2025年，该部分品牌全年零售金额实现45-50%高速正增长。
但对于丁世忠而言，品牌的盈利只是全球化的过程，并非最终结果。
安踏品牌的权衡
“我不是做投资的，我不做买卖，只做买，不做卖。”面对外界对安踏”疯狂收购国际品牌”的质疑，丁世忠始终强调，安踏并不是资本玩家，而是实业运营者。
事实也应如此，安踏的核心竞争力不在于收购，而在于对收购品牌的本土化改造。无论是迪桑特还是可隆，在安踏量身改造下，原本在华“不温不火”的品牌均实现了跨越式增长。
迪桑特的崛起，是安踏借势风口与品牌升级的结合。
迪桑特创立于1935年的日本，1992年进入中国市场后一直都十分“低调”，销售额最高的2016财年也才录得3.13亿元，门店仅开出6家。
2015年北京冬奥会申办成功后，安踏看到了冰雪产业的巨大潜力，2016年迅速拿下迪桑特在华运营权，2017年成为北京冬奥会最高级别官方体育服装合作伙伴，为迪桑特品牌升级提供了重磅资源。
不得不说，安踏的商业嗅觉极为灵敏。2022年北京冬奥会成功引爆了全民冰雪热情，小红书等平台滑雪话题浏览量达数十亿次，安踏顺势将迪桑特的专业滑雪基因与时尚设计结合，推出兼具专业性和潮流性的产品，并同时推动品牌高端化布局。
如今迪桑特已不是当初那个与耐克、阿迪达斯等品牌挤在同一层的“不知名小众品牌”，2025年不仅与LV、爱马仕等一众奢侈品牌做邻居，还在北京华贸中心开出了“全球旗舰店”，甚至全年营收额成功突破百亿，成为安踏继始祖鸟、FILA、安踏儿童等品牌之后，又一个营收超百亿的品牌。
截至2025年6月末，迪桑特在中国及东南亚地区门店总数达到了241家。依照规划，2025年末门店规模将扩容至260-270家，全年门店增速最高可达12%。
而韩国品牌可隆在中国的发展故事，与迪桑特有着异曲同工之妙。
可隆在中国被称为通勤战袍，也号称“青春版始祖鸟”。该品牌成立于1973年，早期专注于登山和露营设计专业装备，凭借高性能和耐用性，成为韩国本土户外爱好者的首选。
早在2006年，可隆便进入了中国市场，但由于前期品牌定位模糊、渠道低效、竞争被动，叠加韩国母公司资源倾斜有限，在安踏接手前，规模与声量都很小，2016年营收仅5亿元。
尽管如此，可隆的自研防水透气面料技术家底还是让安踏动了心，2017年拿下可隆在华独家运营权后，由丁世忠儿子丁思榕操盘，对其进行了彻底的定位重塑，包括从“小众户外装备品牌”转型为“轻奢通勤品牌”，抓住中产阶级对“高端、实用、有身份标识”的消费需求。
在安踏改造之下，可隆确实也走出了一条“中国路”。2025年8月，安踏集团执行董事兼联席CEO赖世贤明在半年业绩会上指出，可隆是报告期内集团增长最快的品牌，线下收入增长超80%，线上增长近80%。
2025年9月，可隆官宣成为中国登山协会和中国国家攀岩队的官方合作伙伴；10月，取替了杰尼亚在北京华贸中心的黄金铺位，正对SKP正门，并于2026年2月6日揭幕品牌体验旗舰店。
然而，就在安踏享受多品牌运营带来的高光时刻时，一场始祖鸟的“炸山”风波，直接暴露了集团在品牌管理上的短板。
