来源：职业餐饮网 肖德睿
将CEO位置交出4年之后，海底捞创始张勇，选择重新坐回铁王座。
然而，这位传奇掌舵者回归时面对的，已不再是旧世界。
海底捞依然是行业的“顶流”，但这种流量已难以像过去那样轻松转化为业绩，反而成为一种沉重的负担。
这家巨头在社交媒体的审视下，显得格外脆弱。那个曾经让消费者心甘情愿排队数小时的理由，正在喧嚣的舆论和同质化的竞争中，逐渐模糊。
张勇和他的海底捞，需要打一场硬仗。
14个品牌，126家店
红石榴的激进与焦虑
1月13日晚的一纸公告，在资本市场激起久违的兴奋。
海底捞在港交所发布公告称，董事会主席及执行董事张勇已获委任为CEO。同时有多位新面孔亮相董事会。
市场对这位创始人的回归满怀期待。1月14日，海底捞开盘涨幅5.76%，最终收涨9.36%，总市值回升至879亿港元。
有业内人士表示，张勇重新担任CEO，或将与他未来要主抓的“红石榴计划”有关。
这项多品牌孵化计划启动于2024年8月，旨在通过内部创业孵化模式拓展多元餐饮品牌。2025年，又新增通过收购引入外部成熟品牌的机制。
在该计划下，海底捞以前所未有的速度切入多个细分赛道，像极了“构建生态链“的小米，或者是“3Q大战“之前，试图覆盖一切的腾讯。
截止2025年6月30日，海底捞已运营14个餐饮副牌，共126家餐厅，但这些新业务贡献的“其他餐厅收入”仅占总营收的2.9%。
这些副牌的发展情况也不一。
焰请烤肉铺子，门店到达80家，是目前跑得最快的副牌。
苗师兄陷入了赛道摇摆，从鲜炒鸡、香锅（鱼蛙虾锅）、铁锅炖，变成了鲜货排挡。
小嗨爱炸从炸鸡出发，中途又做起了汉堡、比萨，在尚未建立起足够成熟的直营样板店时，在小红书开启“合伙人模式”招募。
这些副牌究竟是反哺住品牌的“第二增长曲线”，还是一场因为增长焦虑而引发的、分散宝贵现金流的盲目试错？
此前，业绩报告中，海底捞表示“会定期对创业品牌进行评估与筛选，集中资源扶持潜力项目，强化多品牌协同发展。”
张勇的回归，这句温和的承诺恐将转化为雷霆手段。外界判断，张勇对“红石榴计划”的把控将从“广撒网”转向“强聚焦”。
“管理能力存在不足”
寻找个性的海底捞迎来阵痛
1、数字化难救主品牌，业绩亮起红灯
对于当前的海底捞而言，相比那个庞大而散乱的子品牌帝国，更迫切的生存命题是——如何让一家家具体的、作为现金牛的海底捞门店重新热络起来。
2025年上半年的财报揭示了这种紧迫性：营收同比减少3%，净利润大幅下滑13.7%，核心经营利润更是跌去了15%。
关键指标之一的翻台率，降至3.8次/天。去年同期是4.2次/天。
对此，海底捞表示，海底捞餐厅翻台率及客流量于2025年上半年有所下降，主要由于餐饮市场竞争加剧，顾客消费需求变化等影响。
除了大环境外，这家公司也承认，这一阶段业绩下滑反应出“管理层管理能力方面存在不足“。
此次的董事调整，卸任CEO的苟轶群，在职期间推动的两大方向，是创新创业和数字化发展。卸任的董事高洁，曾担任超级APP事业部总监。
数据证明，数字化没有变成壁垒。数字化可以降本，但难以“开源”（带来客流），也解决不了舆情危机。
2、“听得见炮火”的实战派集体上位
当“数字化”退居次席，一群从一线泥泞中摸爬滚打出来的“实战派”走到了台前。
新董事们背景多元。分别来自区域运营、产品与供应链、战略支持等核心业务条线，拥有完整的一线经营与管理经验。是一群“听得见炮火”的实战派。
李娜娜，担任江苏大区区域经理，朱银花，担任湖北和重庆区域实习大区经理，均有丰富的区域管理经验。
朱宜轩，担任CEO秘书处秘书长，负责深度协助CEO开展公司战略规划、经营管理决策及核心业务推进工作，并展现出色的业务管理及危机应变能力。
焦德凤，担任产品管理部二部部长，推出多款深受欢迎的新产品，主导推进主题店项目，成功推出了多个受欢迎的主题概念，如鲜切牛肉主题店。
