来源：红餐网 卢子言
在厮杀激烈的餐饮市场，向内卷还是向外要增长，有餐饮品牌给出了参考答案。
最近，霸王茶姬（NASDAQ:CHA）发布的2025年第三季度报显示，第三季度总GMV达79.30亿元，其中，海外GMV超3亿元，连续两个季度同比上涨超75%。
“海外市场已经成为公司未来增长的重要增长引擎。”霸王茶姬CFO黄鸿飞在业绩电话会上指出。
事实上，出海并不是餐饮市场的新鲜事，反之，随着大批品牌的陆续布局，茶饮品类在东南亚市场的竞争也在逐渐白热化。在这样的市场背景下，霸王茶姬是如何从中杀出重围，并反哺整体业绩增长的？
新品数量腰折，霸王茶姬怎么回事？
霸王茶姬已经快半年没推出新品了。
红餐网翻阅其公众号推文发现，今年以来，霸王茶姬在国内仅上新8款产品，相较于去年全年的15款，数量上近乎“腰斩”。
其中，差异化较明显的新品只有4月的万象春和、5月的夏梦玫珑、6月的粉芭乐和荔枝红茶，以及7月的滇橄榄，其余新品则是在经典款基础上做风味延伸，比如伯牙绝弦的轻因版、花香款等。
虽然国内上新“踩刹车”，但霸王茶姬在海外却动作频频，今年以来，从东南亚到北美，其几乎每个月都在开拓新的市场。
今年4月，霸王茶姬印尼首店在首都雅加达开业，3天售出超1万杯；5月，北美首店落地美国洛杉矶，首日销量突破5000杯；7月，越南首店于首都河内开业；8月底抢滩菲律宾市场，在大马尼拉区连开3店，开业3天共售出超2.3万杯……
根据财报，仅今年第三季度，霸王茶姬海外新增54家门店，总门店数达262家，其中马来西亚196家，新加坡22家，印尼17家，泰国14家，越南8家，菲律宾3家，美国2家。
值得一提的是，尽管开店速度较快，但霸王茶姬并未降低选址标准，基本只进驻核心商圈、高势能点位，以此塑造品牌形象。
具体来看，其菲律宾的3家门店均落子于大马尼拉区的核心商圈，而大马尼拉区是围绕菲律宾首都马尼拉的大型都市圈，精准触达高消费人群。
在新加坡，除了开进热门商场、景点等奶茶店常选择的点位里，霸王茶姬还入驻了樟宜机场、新加坡国立大学，让“喝东方茶”融入旅行、求学等多种场景。
而在泰国，霸王茶姬“拿下”地标建筑王权大京都大厦第74层，高约300米，消费者可以一边喝奶茶，一边在云端俯瞰城市天际线。
此外，泰国的门店类型也在持续创新，承载社交、休闲和亲子互动等多种功能，比如推出“家庭友好主题店”，让茶饮空间变得更包容、更多元。
不难看出，对霸王茶姬而言，出海并不是直接把国内的门店复制到海外，而是通过占据地标位置、创新门店形态、融入本地生活等各种方式，让每一杯茶、每一处空间都成为传递品牌文化和生活方式的新触点。
不走“寻常路”，
霸王茶姬玩起了“麦肯”模式
如今餐饮出海成为主流趋势，但对餐饮品牌来说，出海的挑战并不小。
在新加坡First Taste公司总经理&新加坡经济管理学院顾问周鹏邦看来，当前餐饮出海主要面临着三大共性问题：
一是供应链问题，不少品牌的核心原料依赖中国进口，面临较高的运输成本和不确定的物流周期；二是稀缺的点位资源，海外商场对同类品牌数量控制严格，无法像国内一样密集布店，后期扩张速度自然受限；三是整体的效率落差，以东南亚为例，物流配送的速度和覆盖范围远不及中国，无论是前期门店装修，还是开业后原料补给，所需周期都大幅拉长。
马来西亚崛企餐饮商学院首席讲师陈泳任对此深有体会，他告诉红餐网，即便新加坡与马来西亚仅一桥之隔，但市场环境有着明显差异。陈泳任曾在新加坡运营过一家餐饮品牌，初期全凭自己摸索，因不熟悉当地的政策法规、采购途径、消费习惯等，导致经营过程烧钱又费力，走了不少弯路。
说到底，这些痛点的本质，是外来品牌与本地市场的信息差和资源差，单靠自己慢慢试错往往耗时耗力，甚至错过发展窗口期。
面对相似的难题，“历史”是最好的教科书。麦当劳、肯德基、星巴克等国际连锁品牌初入中国市场时，都选择了与本地巨头联手。
肯德基在1987年进入中国时，便引入了中国银行、北京市旅游局、北京市畜牧局等中方股东。随着市场逐渐成熟，肯德基的中国业务后续被纳入百胜中国体系，2016年百胜中国从百胜集团拆分独立上市，成为国内为数不多的本土餐饮巨头之一。
1991年，三元与麦当劳各出资1040万美元成立合资公司，经过短暂地独资经营之后，又通过与中信集团、凯雷集团达成战略合作。2017 年，中信集团牵头收购麦当劳中国业务的控股权，进一步加速了本土化进程。
上世纪90年代末进入中国时，星巴克则采取了区域合资模式，选择与汉鼎亚太、台湾统一、香港美心等企业合作，分别负责中国各个区域的运营，直至2006年才逐步回购合资公司股权。而在上个月初，博裕资本以40亿美元收购星巴克中国业务60%股权，自此，星巴克中国的运营又迎来新阶段。
这几套“强强联合”的模式，实际上都是在以股权换时间、以合作换空间，推动品牌在最短时间内完成当地市场破冰。
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