03
肯悦咖啡+K PRO
肯德基，正在模块化复制自己
在百胜中国的门店版图中，咖啡和轻食正变成可以嵌套、复用、组合的标准模块。
2025年第二季度，肯悦咖啡门店数从1000家增至1300家，公司同步上调全年开店指引至1700家。
对比传统咖啡连锁多依赖单点模型扩张，肯悦的复制效率显著高出一截。
这背后，是一套名为“肩并肩（side-by-side）”的空间协同模式：咖啡门店紧邻肯德基选址，后台共享厨房、人力、物流，前台独立运营、分开结算。该模式在降低边际成本的同时，保留品牌的完整独立性。
类似策略也在被推广至轻食品牌 K PRO。2025年以来，K PRO 已在多个城市与肯德基并肩开店。尽管财报中未正式披露，但该模式正在以低调却高效的方式落地。
《职业餐饮网》认为，百胜中国正在“模块化开店”，其核心并非“店中店”，而是多个拥有独立系统、清晰定位与运营目标的业务模块，在同一空间内并行部署、协同作战。
肯德基：西式快餐主力模块，承载高频刚需与会员沉淀；
K PRO：轻食健康模块，服务中高线城市的轻餐需求；
肯悦咖啡：高频饮品模块，覆盖咖啡与下午茶场景。
这些模块即便共处同一物业，仍各自拥有独立SKU体系、运营逻辑和盈利模型。它们并非附属空间或菜单延伸，而是可独立运营、按需组合的品牌单元。
例如，北京安贞的第1000家肯悦咖啡门店即为典型样板：一层为独立运营的肯悦咖啡，二层则布置肯德基与 K PRO，三组业务平行展开，又能产生交叉销售。
更具战略意义的是，百胜中国正利用旧店翻新窗口期，对现有门店进行结构重组，在不增加租金的前提下嵌入新模块。
通过资源共享、模块标准化与空间布局的灵活性，百胜正建立一套可适配不同商圈、物业条件与客群特征的扩张模型，在高密度区域寻求新增量。
04
加盟与下沉
百胜中国的加速扩张引擎
2025年下半年，百胜中国将进入新一轮加速开店周期，全年净新增门店目标区间为1600至1800家。
相比单纯追求数量，公司正在通过优化开店模型压低单位投资，释放更高的资本效率。
业绩会资料显示，2025年上半年开业的肯德基和必胜客新店，平均资本支出均低于去年同期。
肯德基从150万元降至约140万元，必胜客则从120万元降至110～120万元。新一代必胜客WOW门店的投资门槛已降至65～85万元。
更轻的模型，也意味着更广的市场接入能力。公司管理层表示，WOW模式以精简的运营结构和更低的入门门槛，有效扩大了必胜客在低线城市的触达半径。
自2024年5月首店开业以来，WOW店已突破200家，并进入10个此前必胜客未布局的新城市。
受益于单店投资成本的下降，百胜中国已将全年资本支出预算从原先的7–8亿美元（约合人民币50-57亿）下调至6–7亿美元（约合人民币43-50亿）。
与此同时，加盟体系也正进一步发力。
第二季度，肯德基和必胜客的新增门店中，加盟门店占比分别达到40%与22%，分别落在此前设定的全年目标区间——40%-50%与20%-30%，达到年初设定目标。
百胜认为，加盟店应作为自营店的“增量”，而非“替代”。
目前加盟聚焦两类加盟：下沉市场：由当地加盟商运营，效率高于自营。战略渠道：如高铁站、旅游区，由加盟商获取的特殊位置。这两类门店有助于扩大覆盖，而非削弱公司利润。
不过，百胜中国非核心品牌正在收缩：第二季度黄记煌门店减少31家，小肥羊减少19家，拉瓦萨咖啡与塔可钟分别减少3家和1家。
资源正加速集中至盈利模型更清晰、增长预期更可控的主力业态。
小结：
百胜中国用一套更理性的组合拳，在成本压力与竞争内卷中，实现了收入、利润率与门店数量的同步增长。
不烧钱，控成本，调结构，用模块化和加盟撬动新市场——这套方法为连锁餐饮提供了一个现实可行的范本。
在不确定性成为常态的当下，强化自身比追逐流量本身更值得投入。
来源：职业餐饮网 张铎
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