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每天只卖一个单品,年入90亿日元,拆解玉子屋的商业逻辑

  来源:红餐网 李金枝

  在竞争逐渐白热化的快餐赛道,如何才能提高效率、获取竞争优势,是大部分快餐品牌正在探索的核心命题。

  今天,红餐网将知名日本快餐企业“玉子屋”的案例再次拎出来分析,以期能为餐饮人提供一些借鉴思路。

  提到玉子屋,相信很多餐饮人尤其是快餐人都不陌生,其号称“日本外卖大王”,凭借极致的单品策略以及性价比策略,多年前便缔造了年营收90亿日元的快餐传奇。怎么做到的?

  01

  每天只卖一个单品,

  只赚5%的利润

  玉子屋与其他的外卖便当最大的不同是,其每天只卖一个单品,这听起来很荒诞,但却是真的。

  上世纪60年代,日本便当业的主要目标客户是“蓝领职工”。而玉子屋却另辟蹊径,将售卖人群定为“事业单位工作的白领”,并且每天只提供一款单品,周一到周五的单品不重样。

  在玉子屋创始人菅原勇一郎看来,单一的菜品能提高食材的品质,还能降低便当的价格,同时让顾客不用为了每天吃什么而操心,降低顾客的选择成本。

  每天只提供一个单品,这个单品还主打极致性价比。

  公开资料显示,在过去,玉子屋的便当仅需450日元(折合约23元人民币),在当时的日本相当于3瓶550ml可口可乐的价格,比市场上的主流便当便宜20-30日元。

  对此,菅原勇一郎接受采访时说,如果把便当定位每盒1000日元,会有无数竞争对手,但每盒卖450日元,就鲜少有效仿者,因为很少有同行能在保持便当品质的同时,把价格压到如此低的水平。

  即使在数年后的今天,其普通便当价格也仅提升至500日元,按照今日汇率(5月9日),约为人民币25.65元。玉子屋的便当为什么能卖得比同行便宜这么多?

  极致的成本控制,首先来源于巨额的采购量。

  由于一天能卖出数万份相同的便当,玉子屋对单一食材的采购量,比同体量非单一菜单的同行要高出数倍。巨额的采购量,让其在上游供应端获得了更强的议价能力,得以通过规模效应来降低成本。

  其次,玉子屋把利润控制在一个比同行低的水平,薄利多销。菅原勇一郎曾表示,玉子屋的食材采购成本约50%,高出同行10%-15%,人工和其他成本则占到45%左右,在这样的定价下,品牌最终到手的利润控制在5%左右。

  此外,玉子屋还引进了一系列自动化系统,以降低人力成本。比如,全自动的煮饭系统,一小时就能煮好15000份米饭;自动清洗机器,则降低了器具清洁方面的人力成本。

  02

  做“团体”外卖生意,

  不接受10份以下的订单

  自创立之初,玉子屋就采用“团购”订餐模式,不接受10份以下的订单。

  在外卖经营上,玉子屋把配送的任务牢牢抓在自己手里,从装餐到配送全都是自己的员工,不依靠任何第三方平台,在一定程度上降低了配送成本,有效地提升了配送效率。

  值得一提的是,为保证便当能以最快速度送达顾客手中,玉子屋还研究出了一种独特的配送方式。

  通常来说,团餐的配送方式是按负责区域分散送货,由几辆货车共同负责某一区域,每辆货车装上必要数量的便当进行配送,配送完成后返回公司。

  但玉子屋跳脱了这种传统的配送模式,采用了更加灵活机动的远、中、近分组配送方式。

  每天9点,负责远距离配送的货车率先出发,他们会在车上装入比预估数量更多的便当。

  一个小时后,中距离配送组开始配送。这个时候,远距离配送的货车的配送任务已经基本完成了,他们会与中距离配送组联系,如果中距离配送区域存在便当不足的情况,就由远距离配送组的货车补充。

  最后,近距离配送组出发并与前两组联系,补充周边的订单区域,加快整体的配送速度。

  凭借着这个齿轮般严密的配送系统,玉子屋的配送效率大幅提升。

  当然,这个环环相扣的配送模式能完成得如此丝滑,还得归功于便当的种类单一。若是便当种类过多,就必须根据不同种类的便当进行补货调整。一来二去,就会多花去数倍功夫。

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