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百福集团CEO王小龙:短期内,餐饮资本市场很难复苏

  来源:红餐网

  环境无时无刻都在发生变化,未来是“剩者为王”。尤其在当下这个时刻,企业无论如何都得活下去,不管用什么样的方法手段,得活到黎明的那一天!

  本文为弘毅投资董事总经理、百福集团CEO王小龙在“2022中国餐饮品牌力峰会”上的演讲实录,红餐网整编并首发。

  我今天分享的主题是《资本寒冬下的突围之道》,主要是基于这几年我们在餐饮行业的投资和管理实践,来谈一谈对当下市场形势和未来趋势的一些看法。

  01

  黎明前的至暗时刻,剩者为王

  把寒气传递给每一个人,这是2022年8月华为任(正非)总在内部开会时传递出来的话。当时我在朋友圈开玩笑说,我们真得很羡慕华为,也很佩服华为,因为他们直到2022年的8月才感受到寒气,而彼时餐饮行业的企业已经死了好几波了。

  玩笑归玩笑,眼下大家仍然需要对眼下和未来局势做出判断:对餐饮从业者而言,当下的时间点到底是漫漫寒冬,还是黎明前的至暗时刻?

  我个人的观点倾向于后者。这个至暗时刻的持续时间到底是一个月、三个月还是六个月,见仁见智。我个人认为,短则三个月,长则六个月,黎明就在眼前,但短期复苏的可能性不会太大。

  原因有三点。首先,从全国各地许多城市防疫放开以后的表现可以看出,线下服务业在短期内受到的冲击其实非常严重。一方面大量人员感染,许多人生病待在家里,没办法出来消费;另一方面,很多员工也生病在家,相信很多餐饮朋友们都感受到了这一情况。

  其次,从全球宏观经济环境来看,疫情对全球经济造成了很大影响。在疫情的大背景下,从2020年开始,各个国家都推出了一些刺激经济的手段,到2022年,全球通货膨胀率已经很高了。以美国为例,美元进入加息周期,而且越加越高。这么做虽然在一定程度上抑制了通货膨胀,但也对经济增长产生抑制作用,带来增长放缓甚至下行的风险。

  回头看资本市场,近几年市场产生了较大幅度的波动,是因为资本往往都会紧随市场经济、实体经济的步伐。同理可知,资本市场回暖的前提,一定是看到实体复苏的迹象,一级市场的投资更是如此。所以我们认为,短期内资本市场复苏的可能性不大。

  那在当下的市场形势下,市场风向又呈现出怎样的变化?

  这几年我们每年都会更新自己的判断。2020年,我们认为“强者恒强”,短期的冲击对于有实力的企业问题不大,他们肯定能扛过去,而实力偏弱的企业恐怕就很难生存。

  2021年,我们的看法有了转变,认为可能并非“强者恒强”,而是“适者生存”,只有根据市场形势的变化来调整自身经营策略,能做到优化、调整、收缩的企业才能活下去。

  到了2022年,我们的看法又有了变化。我们认为,只适应环境恐怕还不够,毕竟环境无时无刻都在发生变化,未来是“剩者为王”。在当下这个时刻,企业无论如何都得活下去,不管用什么样的方法手段,得活到黎明那一天。

  02

  极端环境下,

  要像帝企鹅一样抱团生存

  我们过往三年的观点变化,一定程度上也体现了市场的残酷。在这样的环境下,企业该如何生存下来?

  在回答这个问题之前,我想先分享帝企鹅的故事。数千年前,南极的气候与今天完全不同,它是经历了长时间的演变,才形成了如今的极寒天气。时过境迁,绝大多数生物已经灭绝,而南极的帝企鹅却在长年累月的气候变化中生存了下来,成为大自然伟大的幸存者。

  看过《地球日记》这个纪录片的朋友或许记得,帝企鹅能够生存下来只有一个秘诀——抱团取暖。庞大的帝企鹅族群紧紧围绕在一起,不断调整和变化阵型,从而度过长达三四个月的极寒,直到春天到来。

  一个组织也是如此,在极端环境下,我们要研究如何抱团取暖、如何打造如帝企鹅族群般的组织结构,当然这并不容易做到。

  举个反例,大家可以看到,随着疫情管控逐步放开,大量医院出现了挤兑现象。很多医院里除了年长的、有基础病的重症患者,也有很多手里没有药的年轻人,由此也产生了许多问题。虽然绝大多数问题已经逐步得到了解决,但这个小插曲也说明,人类要像帝企鹅一样做到抱团取暖并不容易。

  此外,组织在活下来后,还要有进一步发展,即“固本求新谋发展”。我认为一家连锁餐企最重要的还是单店模型。在严酷的市场环境下,要不遗余力地去优化单店模型,才能提升门店效率,进而提高存活率。如果门店盈利能力不强,几乎没有挣钱的可能性,就会大量流血,企业越大死得越快。

  对餐企而言,一定要借助当下的市场环境,加速建立门店新型流量模型。过去完全依靠线下自然流量的单店,一定要快速转型。因为即使疫情恢复过来,线下物理的流量也很难恢复到疫情前,所以非常有必要进行多渠道、多场景引流。

  未来,餐饮的单店必须具备多渠道流量的运营能力,例如大众点评到店,这属于搜索消费,又比如抖音、短视频,这是近一两年兴起的内容消费。再加上美团、饿了么等线上外卖以及很多品牌都在做的社区团购和团餐业务等等。

  这些都是疫情封控期间,尤其今年在上海风控期间,很多品牌发展出来的几种能力。做好以上几点,就能够做好“拉新”。如此一来,就能大大增加企业的创收,使之能够有机会继续生存下去。

  “拉新”之外,“复购”也尤为关键。一个能够让消费者持续产生复购的品牌,才能成为优秀的品牌。而要让老顾客多次消费,就需要不断迭代产品和服务、发展会员权益等等。

△图片来源:主题演讲《资本寒冬下的突围之道》

  除了单店流量模型以外,公司、企业甚至整个中国餐饮行业,都面临业务模式调整的挑战——从过去的纯直营,演变为直营和特许经营一体化模式。

  我们长时间跟踪研究国际品牌,发现国际上许多知名餐饮品牌都以特许经营为主。例如达美乐披萨,其年销售额两百亿美金,全球近1.5万家门店,而其中98%都是加盟店,如今中国达美乐也正在申报香港上市。

  又如汉堡王、Tims咖啡、Popeyes炸鸡,它们同属于QSR集团。这三个品牌的年销售额高达350亿美金,旗下总门店数超3万家,几乎都是加盟店。此外,很多人认为星巴克是一个纯直营品牌。实则不然,它在全球范围内加盟门店数也占了很大的比重。

  这样的例子数不胜数。因此,对中国餐饮品牌而言,如果能够在反复打磨的直营体系基础上发展特许经营模式,是有机会持续做大的。

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