其次，奥乐齐几乎90%以上的商品是自有品牌。由于奥乐齐和全球许多知名酒庄保持着紧密合作，超市销售的多款自营酒水均实现了海外直采。因为没有中间商赚差价，奥乐齐的酒水价格看起来着实亲民了不少。
对于商超而言，自营意味着护城河。
如今随着网络和物流的飞速发展，对于想要购买商品的人来说，“人在家中坐，货品自然来”俨然成为一种稀疏平常的购物体验。或者说，只要你有手机、有钱，想买什么就买什么。
而在商超中，假如售卖的全是其他公司的产品，那对于消费者而言，剩下的就只有便捷程度和售价差异了。
但自营产品则全然不同，假如能打造出受欢迎程度高的自营产品，商超的流量就有了保障。恐龙蛋麻薯、烤牛肉卷、草莓生乳酪蛋糕、0蔗糖生巧……山姆超市的自营产品让众多消费者吃到上头，就是自营产品能出圈的最好证明。
目前，几乎所有的商超巨头都在自营产品上持续发力。从预制菜到熟食，从面食到时令点心，与其说是社区超市，居民食堂或许更加贴切。
在中国，不会做互联网的好餐馆不是好商超。
Less is More
大而全还是小而美？
奥乐齐毫不犹豫地选择了后者，而且一干就是上百年。
作为百年老店，奥乐齐一直坚持做社区食品超市。
只做“重要和必要”的事，同样也是精简成本的一种方式。
奥乐齐的极简首先体现在选品上。
当你走进一家奥乐齐，你会发现一个非常有趣的现象。作为一家社区超市，奥乐齐的蔬菜品类看上去有些少，熟食却是琳琅满目。
在上海，蔬菜的货品来源渠道已经非常齐全，线上有盒马、叮咚买菜等平台；线下有小区菜场，正面硬刚对奥乐齐来说性价比着实不高。
但特色熟食的发展空间则大得多。越式捞米粉、意式黑松露风味菌菇意面、日式蒲烧鳗鱼饭，用不贵的价格享一份特色饭食，对上海的消费者来说相当划得来。
学会极简艺术的不只有奥乐齐，仓储会员店的模范生Costco，也在不断给自身减负。
Costco和沃尔玛、家乐福等门店的单店面积都在15000平方米左右，但与其他大型商超动辄三四万的SKU相比，Costco单店的SKU仅有3700个左右。对于同一品类，沃尔玛、大润发等超市所提供的备选产品多达数十种，但Costco仅提供2~3种产品选择。
精简SKU的目的是让消费者迅速锁定所需商品，并且提高单品的复购率。外加大规模的采购可以提高对上游的话语权，进而压缩进货价，同时也便于库存管理。
虽然对于SKU数量的控制非常严格，Costco在爆款上却是“稳狠准”。
在上海开立的第一家Costco门店，不仅有贵州茅台、五粮液，还有香奈儿等一线奢侈品箱包，这些商品不仅直击本地消费者的心坎，而且售价普遍优于市场价，让不少消费者觉得“不买就亏了”。
从后续消费者大排长龙的景象来看，Costco靠着少而精的选品达到营销宣传效果的策略堪称业界标杆。
那么，如何选择少而精的产品呢？
每新增一个SKU，Costco都要征得管理层的同意。以卫生纸为例，Costco内部有一个专业的买手团队，在选择卫生纸时，公司会派商品经理前往纸厂测试纸张的厚度、强度和柔软度，同时检测各生产环节。另外，Costco还会采取买断供应商的策略，所以很多商品在其他渠道上都看不到。
除了商品上的化繁为简，奥乐齐的另一大取舍在于选址。
从2019年进入中国市场至今，奥乐齐的门店数为27家，且从未踏出过上海滩。而针对未来开店500~600家店的目标，奥乐齐也表示上海和长三角地区是优先考虑对象。
可以看出，无论是奥乐齐原有的开店速度还是后期看似野心勃勃的扩张策略，其实都透着一丝谨慎。
奥乐齐曾说，在中国要摆脱穷人超市的印象，转而赚中产阶级的钱。但从目前来看，对社区商超，尤其是针对中产阶级的社区商超，这样的模式还没有办法在全国范围内铺开复制。
从一线城市到二线城市再延伸至低线城市，必须承认，中国各地消费者的收入水平仍然有着相当大的差距。一线城市的穷人到了三线城市可能就成了中产。如果不能做到因地制宜，那么一味的扩张必将成为一大败笔。
2022年7月14日，盒马迎来了成立五周年的日子。五年间，盒马先后推出了盒马鲜生、盒马F2、盒马mini、盒马X会员店、生鲜奥莱等八种创新模式。
然而，略带一丝遗憾的是，即使是给商超赛道带来鲶鱼效应的盒马鲜生，至今也未能找到可以在全国市场稳定盈利的模式。在持续的开店关店中，赛道上的竞逐者们仍需不断试错。
结语
前有电商巨头，后有生鲜大佬，纷至沓来的还有Costco、山姆这样颇受欢迎的仓储会员店，尽管怀抱着一腔热血，但当下的奥乐齐可以说是腹背受敌，竞争压力之大不言而喻。
不过，假若我们换个角度去设想，这种明知不可为而为之的背后，或许还有一层深意：奥乐齐知道自己其实是有可为的。
五岁生日的盒马依然在为如何赚钱而烦恼。有意思的是，2019年奥乐齐正是借道阿里入华。
先驱们打下的江山尚且不稳，留给后辈的是一个坏消息和一个好消息。坏消息是，困难还在后面；好消息则是：机会也在后面。
来源：新零售商业评论 考拉是只鹿
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