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一方面，大润发将SKU数压缩了20%，从3万个SKU压缩到2.5万个左右。这样做主要有两个目的，一是精简商品结构，淘汰同质化商品。二是打掉货架，压缩陈列空间，在卖场中为消费者留出更多体验区。
另一方面，大润发也会加强商品汰换。例如在组货理念上，大润发会改变以往固定货架的组货模式，调整为在基础商品供应链完善的情况下，推出季节性商品。同时，针对类似于餐吧9.9元橙汁连卖一年的情况，大润发也会尽量避免，以此来为消费者提供新鲜感。
让体验感变现
重视渗透率、购物频次、客单价
作为大润发2.0版本的第一家改造门店，无锡长江北路店除了进行商品改革之外，也从卖场布局、增强体验感，强化线上销售等方面作出调整。
值得注意的是，大润发认为大卖场要增加体验感，但更要让体验感变现。
大润发改造店项目负责人赵渊对此表示，“有时候我们只是站在自己的立场想一些概念，给的东西未必是顾客真正需要的。比如说我去过一些店，场景非常多，但消费者玩过之后空手出店了。卖场就是一个促成消费、满足顾客生活需求的地方，不是一个游乐的地方。”
因此，大润发的体验是与品类销售结合起来。比如针对大海鲜陈列。常规的卖场陈列方式是让海鲜缸一个接一个集中陈列。但大润发是两个一组陈列，每两个海鲜缸之间留出一条通道。这些通道就会成为消费者购物过程中的行为动线，让顾客可以近距离、全方面、多角度观察商品。那么相比较一些场景式道具陈列来说，海鲜缸既能够提升体验还能带动销售。
从整个场景陈列来看，大润发一方面是让商品类目陈列打破部门界限，从而使卖场陈列更能衬托商品品质。
举例来说，以前大润发宠物用品是与米面粮油一起陈列于杂课，调整后即转到母婴课，变成“萌宠”大场景。
“有很多区域都进行了类似融合。以前大润发都是主通道设置，但后来发现这会导致顾客到店停留时间较少，而且很难走近细分部门。所以我们在每个部门创造了次通道，再通过次通道末端的休吧，酒吧等大场景，把顾客吸引到货架末端，同时增加顾客到店停留时间和看见货架的机会。”赵渊说。
另一方面，大润发也增加了试吃、试玩等活动场景。但针对堂食区域，大润发认为不应该将其定义为餐厅，而应该定位成品尝区。目的是让消费者尝试过后在卖场中产生购买，形成生熟联动。
也就是说，大润发的卖场布局调整，即便直接目的是为了提升消费者体验，但最终还是会导向到促进销售。即便是减少货架，在增加通道面积的背后，实际上也是为了倒逼卖场缩减SKU。
此外， 大润发也会加强线上销售与到家服务。林小海透露称，“我们进行了后仓大改造。因为大卖场除了线下业务，还有线上1小时达业务，半日达业务，B2B业务。这些业务板块会在后仓进行整合，进一步提高生产效率、降低履约成本。”
而为消费者提供到家服务的“亲邻里”项目，也是大润发进一步加强顾客粘性，形成“购物+”布局的重要动作。大润发会把周边3-5公里的修鞋，补衣服，配钥匙，洗衣等各种小服务聚合在一起，让周边顾客只要有困难需要都可以找到大润发。大润发也可以给这些商户背书，确保他们上门服务的时候安全性，公道性，从各方面提供一系列支持。
林小海同时表示，针对当前大润发现状，他也会从三个核心价值指标进行把控。
一是渗透率。因为渗透率代表了顾客到店之后有没有买这个品牌、买这个类目。它会证明你对顾客真正的吸引力有多少。
二是购物频次。因此现在商圈越来越小，顾客大多不愿意跑远，这也就意味着新增客群有限。因此大卖场能做的就是让现有的顾客每个月能不能多来一次。
三是客单价。这是林小海今年才加入关注的新指标。他认为客单价可以做两个事情，第一件是让买9件商品的消费者能不能多买一件，第二件是让原有品类能不能实现消费升级。
“大润发作为一个运营24年、非常成功的大卖场，又是上市公司，我们背的压力是极重的。其实我们在大卖场行业里面也是做的最好的，只是说这个基数很高，增长乏力了。但是我们每年还是要交业绩，对于我来讲，那是每年年底结账时候看的数字。而我每天做的事情，是希望做真正用户视角的核心价值指标。”林小海表示。
来源：第三只眼看零售 文/张思遥 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 大润发 卖场 |
