“大卖场业态基本上已经被淘汰了，但是大润发拥有500家大卖场怎么办？我们不能关门。”大润发CEO林小海表示。
那么，如何在不放弃大卖场业态的前提下重构门店，就成为大润发的头号议题。此前一年，大润发都在摸索2.0版本的改店计划。最终推出的这家2.0版本大润发门店位于无锡长江北路，SKU数缩减了20%，卖场布局、货架高度、品类设置以及外租区等板块都有改造。据大润发官方透露，改造后的门店线下来客数提升14%，基本符合预期。
接下来，大润发会拿出30家门店，全面改为2.0版本。余下400多家门店，大润发也会融合最新运营思路，小幅度调整经营策略。同时，大润发将持续摸索3.0版本改造方案，并以大润发、中润发、小润发等业态组合发展，应对市场变化。
作为国内大卖场业态头部品牌，大润发此举体现出它应对业态趋势变化的战略方向。尤其是在林小海接任大润发CEO一年以来，他能否带领大润发进入第二发展期，也是业界关注的重点。
《第三只眼看零售》认为，从2.0版本门店的改造思路来看，大润发有三个底层逻辑值得关注。
一是在商品上。大润发会将其作为改革重点，逐步提升差异化属性，并从选品依据、管理模式、营收结构等方面协同调整。例如针对传统零售商设置进场费、条码费这一敏感议题，大润发表示虽然短期内不可能完全取消，但会降低新品牌、新品类准入门槛，从而引入更多优质商品。这背后实际上是将传统大卖场交由供应商组货的商品主导权收回，从平台式吸客转为让商品引流。
二是在客群层面。大润发认为应该放弃全客群定位，改为聚焦三大客群。首先是对商品品质要求高、具有线下刚需购物属性的“有娃一族”；其次退休之后有闲有钱、将卖场作为生活场景之一的老年客群；最后是具有目的性购买属性的“有车一族”。
三是业态规划上。大润发计划进一步加强“购物+ ”体验，即加入陪伴、体验、娱乐等更多体验，让大卖场从单纯的一站式购齐场景转变为能够为消费者提供家庭休闲体验的生活场景。这种定位变化会影响到大润发的品类设置、卖场布局等多个方面。例如原本作为大卖场利润来源的外租区，就被大润发2.0版本改为能够与店内布局形成互补的体验区。
商品改革先行
SKU数缩减20%
“20年前，大卖场是流量入口。它是以场来吸引顾客到店，再以平台模式把品牌的商品卖出去。但现在渠道分流，未来大卖场必须要以商品来吸引顾客。”林小海表示。
虽然零售企业都在谈商品结构优化，但对于大卖场来说，林小海所言是一种经营逻辑的改变。
对比来看，此前大卖场以平台模式运营，在新品上市、爆品打造、卖场促销等关键环节中是由品牌商主导，由此也获得了条码费、进场费、促销支持等利润来源。但未来要以商品吸引顾客，就需要大卖场主导商品运营，真正用消费者需求来取代品牌商需求。
这会涉及大卖场营收结构设计、布局规划、功能设置等层面，综合来看难度不小。因此大润发没有进行彻底革命，而是以一种循序渐进的方式推进改革。这就能帮助大润发降低改革过程中遇到的阻力、风险，实现边开车边换轮胎。
举例来说，针对进场费等费用及供应商进场机制，林小海表示，“这个东西存在即合理，不可能说不要就不要了。但是大润发未来会进行品牌分层，把厂商分为基本供应商（大盘）和创新类目，降低创新类目的准入门槛，提供试错阵地。”
在此基础上，大润发2.0版本改革重点即从商品入手，主打差异化。《第三只眼看零售》了解到，大润发所说的差异化，可以从新商品、新品牌以及新品类三个维度来看。
其中新商品是指完全区别于市场上其他零售渠道的差异化商品。它主要由大润发自有品牌等独家商品、具有品质差异的生鲜产品等商品构成。例如大润发发起的“R100”计划，是要与品牌商联合开发100个差异化商品。
“目前大润发加工米面、烘焙、熟食自有品牌占比已超过50%。几乎没有大卖场做自有品牌的服装品类，大润发也有30%的自有品牌销售占比。此外，我们也会针对快销品、百货品类加大投入。”林小海解释称。
新品牌板块是大润发计划搭建一个能够让新品牌试错、筛选的“试卖机制”。比如说，大润发会在每个品类中设置一个试卖区，让新品牌试卖三个月，成功后即可正式进入KA渠道。同时，针对新品牌养不起导购团队，因而难以与头部品牌竞争的问题，大润发也计划设置共享导购团队，为新品牌提供支持。
林小海表示，“现在新品牌阵亡率极高，成功率不到10%，能够活过五年的没几个。如果放开新品牌都进入大卖场，它们又玩不转，就会出问题。所以得有一个试卖区，让十个新品牌里面真正存活一个。那么，大润发作为与新品牌共同成长的土壤，也会最早发现那个活下来的新品牌。”
在新品类层面，大润发主要是增加细分品类。比如说此前大卖场会在洗护品类中引入进口、国产、小众等洗发水品牌。但这对于消费者来说只会促成“N选1”，不利于提升客单价。而大润发会压缩洗发水类目，引进护发素、护发精油、发膜等单独类目，达到拓展顾客需求，促进消费升级的目的。
在做加法的同时，大润发也在做减法。
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