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商超格局重回“区域为王”:挤掉夫妻店 从菜场抢流量

  实体商超行业正处于转型期。

  在这场转型的竞赛中,一个“老生常谈”的话题再被提及——中国未来商超市场格局是全国称霸还是区域为王。

  如果把数字化转型认定是未来方向的话,目前,业界基本认同行业的数字化转型将会带来市场集中度提升,很多企业会跟不上,一些区域性超市会出局。活下来的区域超市则可能会越来越大。

  如果把以消费者为中心,跟上新生代消费者的消费习惯作为转型升级的方向的话,许多市场人士认为,区域型超市会有很大优势。因为消费习惯的改变意味着市场结构的改变,对于全国性商超来讲,体量太大很难掉头,转型成功的概率会比较低,相反,区域性超市更灵活,有很大机会。

  但总体上,任何一次市场结构变化,都可能带市场集中度的提升,与经营实体的新陈代谢。这也是不可避免的。

  

  差异

  当下,全国性零售企业正在走下神坛。这有历史原因——很多的模式已经不太适合今天的市场。比如大卖场。

  像永辉、大润发、沃尔玛等等,虽然都在做改变,但面临“船大难调头”。

  很多零售企业很可能过去商品经营能力有限,习惯于大卖场粗旷的做法,但在电商如此发达的今天,大卖场很多的商品——特别是非食、标品,被线上购买替代,上万甚至几万平米的大卖场,很多的经营面积怎么去填充就成了问题。

  物美创始人、Dmall董事长张文中在接受《商业观察家》专访时表示,“现在如果还把大卖场当成一个平台来经营,死路一条。”

  也是说,大卖场靠收取进场费、广告费、条码费等通道费用来做盈利的模式必须变革了。

  但是,经营面积大,也并不是没法做。正如零售企业有做全国和区域型两种标签,大卖场的出路也存在着两种解法。

  在区域低线市场,消费者购物需求更多还停留在“做丰富”。线上互联网的渗透也还没有一线城市的比例。湖北宜昌雅斯董事长杜晓宜的经验是,100员工做1万个sku的门店,竞争不过300员工做3万sku的门店。雅斯超市的拓展还是以“做大店”为主,增加员工,把品项做丰富,1万平米大卖场包罗3万多支SKU,货卖堆山,比一般的卖场基本多出一倍的商品。

  在消费相对成熟的一二线城市市场,人们似乎更青睐“精选”。Costco、山姆会员商店、麦德龙会员店、家乐福会员店都在往3000-4000支SKU的“大盒子精选”的方向走,也造就今年零售业最火热,看上去也可能是最有潜力的赛道。

  ALDI奥乐齐在上海开的门店依然是“开一家火一家”,奥乐齐的模式是做中国的Trader Joe’s,做的是“小盒子精选”,sku仅在1500-1700支左右,门店终极形态的单品总数也不会超过2000支SKU。

  越成熟的市场越接受“精选”。一二线城市卖场做精选就是在做效率化。也是在适配“这届年轻人”的消费需求——这届年轻人对某些个别品类可能会希望有更多的选择,但是更多品类上他们是觉得“就这样了”,对他们来说购物不是一个非常复杂的过程,是买到自己想要的东西就结束。

  偶尔需要满足丰富度的话,“大盒子”的大卖场或者线上、菜场可以去做满足。更日常、高频的生活购物,则由精选的社区超市来满足。从消费者需求的角度来看,会员店也不可能把所有市场都吃掉,只能吃一部分。驱车一小时去到Costco,开始时可能会有新鲜感,但长期这样做,可能性不大。

  而对于大卖场——传统的“大盒子”商业怎么办?出路可能是要变成一个社群生意。大卖场是要做成一个社区中心,才有能往前走的可能。

  比如就生鲜、食品来说,大卖场是要做成“社区厨房”,在家庭人口减少、少子化、年轻化的趋势下帮助年代一代解决“一日三餐”的问题。

  奥乐齐上海门店在大范围增加即食热食,烘培区面积扩大了一倍,增加热柜、电烤箱、蒸柜等等重资产设备,强调三明治、饭盒、炒饭、面点等即食性的热餐热食,门店在即食食品上给顾客提供充分的丰富度选择。在控制总体SKU的策略下,局部即食品类加强丰富度。

  

  区域特色

  冠超市品牌,是在离台湾最近的一个小岛——平潭小县城开始的。

  22年前,冠超市的第一家门店开业。开业不到一周,竖在马路边的招牌被人砸掉了。

  员工跑过来跟林永强说:老板,不得了,招牌被砸了。

  林永强心里咯噔了一下,但同时心里又有点“偷着乐”的感觉——因为冠超市这家店一开,门店整条街夫妻老婆店基本都不行了。招牌被砸,应该就是那些小老板心里有气。但也代表林永强做超市这件事“成了”。

  招牌被砸,是22年前,冠超市历经的第一场流量争夺战。彼时,冠超市是现代零售业的代表,是抢夺流量的势力方。冠超市的第一家门店,当时也是福州平潭县城的第一家超市。

  挤掉夫妻老婆店的杂货生意后,冠超市后来又介入做生鲜——从菜市场去抢流量。

  22年以后,冠超市董事长林永强发现,流量的强弱此消彼长,超市的流量如今已成为被“打劫”方——3000平米的门店,鼎盛时期每天进店买单的顾客到9000人。现在大概日均3000多人。

  而现在流量的争夺战中,冠超市甚至找不到能“砸回去”的招牌——抢夺传统超市流量的,是大的互联网电商平台,是抖音带货、直播带货,或者社群拼团、带货社群、社区小店社群,后者甚至没有招牌。“根本没有办法砸回去”。

  流量的下滑,也是区域零售商必须要面对的现实。不同的是,相比全国性零售企业的“船大难调头”,区域零售更能快速应变、迅速调整。

  “被切掉的那一部分就切掉吧,我们的应对是立即着手看能不能在别的地方找补回来。”林永强说,通常一些企业“找补”流量的第一件事就是O2O。冠超市迅速上线了自有的超市到家平台,也上线了三方平台,同时还开发出4000多名员工全部上场“带货”的特殊设计的商品营销场景,比如婚庆礼包、直采商品等。

  第二件事是着力发力To B批发业务,针对学校、政府团购及中小零售门店、购物中心餐食店、烧烤摊做配菜供应。冠超市的To B批发配送业务做下来,基本上一家门店能有1万多元的月销售。

  第三件事是做下沉市场,冠超市由县到了镇级再往下打,做到了村镇市场。

  林永强还在平潭老家包了三条渔船,三条渔船出海打捞出来的鱼还在回来的路上就能全部被包掉,因为在渔船回来的路上,冠超市员工的朋友圈和视频号就开始发送当天的渔获信息:是什么样的货,什么样的等级,什么样的价格,基本上不到店就已经被卖光了。林永强说,冠超市不再做坐商,而是做行商,这让冠超市的商品经营回到原点,也就重新赢回了顾客。

  同样,扎根大西南贵州省的本土零售商、合力集团董事长李德祥也感觉零售业的寒冬“来了好久”。虽然相对一二线城市的电商竞争还没有那么激烈,但合力超市已经开始收缩关店和调整门店的经营。

  尤其是省会贵阳的门店,李德祥发现,人口老龄化、年轻一代成为新的消费主力对消费要求更高、性价比要求更高——任何一个商品只要在网上扫一下马上就能看到价格。

  在寒冬压力驱动下,今年李德祥把98%的合力门店都走了一遍——合力超市在贵州省有近百家门店。

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