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疫情下的餐饮供应链:公司70%的业务停摆!

  01  餐饮“熄火” 产业链企业命运各异

  “北京二次疫情爆发后,公司业务遭遇毁灭性打击,差不多只剩下了30%,每个月营收从200万元直线下滑至60万元。

  北京大兴区的一位餐饮供应链企业创始人王杰(化名)向铅笔道感慨,今年的餐饮行业实在是太难了,像他这样为餐饮企业服务的上游企业也不好过。

  而此前,受新冠疫情影响,公司70%的业务陷入停摆,好不容易熬到5月底,公司业务恢复了50%。6月这波疫情的爆发,又因为大兴、丰台多地处在高风险地区,所以让他的企业境遇更加风雨飘摇。

  更糟糕的是,他公司的新品研发都是以客户的需求为导向,合作的200家餐饮门店不营业,就没有定制新菜单的规划,他也无法调整相应产品。

  针对那些原本To B的产品,他甚至打算尝试更改规格,在C端市场上销售。

  另外一位特色食材供应链创业者袁木(化名)也透露,他主要供给的是近千家线下餐饮门店,目前公司营收下降了2/3左右。

  但令他庆幸的是,他们的产品属于包装类的净菜,产品保质期相对较长。

  与此同时,随着疫情的好转,他还保持着一定的出货量。这是因为他的合作方以连锁餐饮门店为主,抗风险能力较强。

  这些为餐饮企业直接提供食材的供应链公司在疫情中备受打击,但是一些外卖代运营公司虽也有损失,但却幸运很多。

  因为很多餐饮商家线下发展受阻,线上需求的开始猛增,让这类企业实现了阶段性的增长。代运营公司“WA”就是其中之一,6月份,公司营收逆势增长20%。

  类似的增长故事,同时发生在外卖代运营公司“食亨”创始人张伟身上。

  疫情发生前,食亨已经在服务超过1400个餐饮及新零售品牌的数万家门店,但4、5月份,其中受疫情影响倒闭的品牌有20多家,且都是规模较小的单店商家。

  “疫情后的2个月,大家都在强撑着,一旦时间线拉长,现金流也会出现问题。”

  此时,那些熬过最困难时期的企业,会更加意识到外卖的重要性,对其需求变强烈。6月,食亨新客户较上月的增速达到10%以上。

  02  打法:赋能用户和拓展渠道

  1.转型,是创业者想到的一种自救方式

  疫情发生后,为了清库存、拓营收,王杰从后端供应链赛道直接杀入前端社区团购,提供牛排、水果等家庭刚需食品。

  最近天眼查公布了各大快餐品牌的供应商,引得网友热议,也算是变相帮助供应商们清库存了

  为了更好地销售产品,王杰还尝试使用有赞,研究拼团、分销等玩法。其实他第一次接触有赞是在2019年年中,当时对其并不感冒。

  没想到的是,做了近3个月后,王杰发现,一分钱没赚到,公司反倒亏了近30万元。

  “利润无法弥补运营费用,2B团队营业与2C业务仍有基因差异,就没再坚持了。”

  事后,王杰反思,产品同质化是问题所在,全民都在做微商,他的产品没有竞争力。如今,他正在重仓品牌建设,想从一名经销商转型为一名品牌商。

  “我们会设计出自己的品牌,并与其他餐饮品牌联名,将店内产品变成工业化产品,这个是我们被动之下做的一个改变。”

  直接转型自救的方式很难走通,因此,大多数餐饮产业链企业还是选择为开拓渠道,或是赋能商家。

  “通过匹配不同群的属性,组合不同群的选品,将其链接,提升群的活跃性和销量。”

  WA创始人李超举例,对于常吃A品牌的人而言,他们偶尔也会想品尝B品牌的美味,将A、B两个品牌的群联合在一起,既能提升两家品牌的用户消费频次,也能提升用户基数,且两者之间互不冲突。私域流量带来的订单增量,能够达到50%~100%。

  他对铅笔道表示,“如果只提供开店装修、门店美化、竞价排名、采买这类的业务,我估计我们在疫情中的存活率仅剩10%,因为疫情期间新店开店率特别低,但我们公司早已开始了多元化业务。”

  WA的业务线主要有3条,SaaS系统、服务以及私域流量。

  他透露,这3条业务线同时存在已有一年多了,疫情只是让这三条线的营收的增长各有变化而已,但这三条线底层架构是不会变的。

  其中,SaaS系统没有太大变化,但是服务业务下跌18%,私域流量成为核心力量贡献者。

  “因为这个时候对商家而言,服务已经变得不重要,关键是整合流量渠道,为其导入新的订单 ,这也是我们第3条业务线增长这么快的主要原因。”

  2.打通线上、线下渠道成为大家共同的选择

  “我们只有更好地帮助餐饮商家,才能更好地存活下去 。”张伟表示,餐饮上下游产业链上的企业早已被紧紧捆绑在一起,大家荣辱与共。

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