抓住线上流量红利和做私域运营，已经成了很多新品牌的共识，但要落到线下主流的渠道，沉淀出自己独立的品牌资产，依然存在着巨大的鸿沟。
尤其是一些注重体验和服务的品牌，如果不尽早在线下场景打通，后面制约的因素会越来越大。况且，线下流量争夺也日趋激烈，走向线下是很多品牌将不得不选择的一条道路。
那么，线上线下做品牌运营的本质差异是什么?如何在线下杀出一条血路?为什么要警惕内容营销上的自嗨?
在近日“浪潮新消费?峰瑞资本”新品牌闭门会上，音米眼镜创始人李明围绕品牌线上转线下遇到的一些坑，做了深度分享。
李明一直深耕在时尚眼镜领域，之前在线上做到品类第一，目前主要深耕线下，有近50家门店，对于时尚品牌，线下连锁场景有深刻独到的理解。
“我觉得不同品类在方法论和底层逻辑上存在着根本性差异，对于一些品牌来讲，电商也存在着极大的、天然的缺陷，必然要走向线下。但线下是个江湖，有很大的周期性机会，也要蹚很多坑。”
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不同类底层逻辑存在着根本差异
大家好，我叫李明，是音米眼镜的创始人。
如果在眼镜品类画一个十字象限，横轴是专业性，纵轴是时尚性。
老一代的品牌连锁店，它们的专业度比较高，但时尚度会差一点。
而新一代的快时尚品牌，它们的时尚度不错，但专业度要不然压根儿不做，要不然确实会弱一点。
所以就出现了一个情况：很多消费者会选择去快时尚品牌买一个框子，再去传统店配个镜片。
我们音米的产品定位就是把专业度和时尚度二者兼具。
这件事情非常难，一开始我们也引起了蛮多的争论，很多朋友说你必须要二选一，不要贪那么多，因为可能最终哪个都没有办法做成。
但是，我们还是觉得这二者确实需要兼具。为什么?
第一，这是我的使命和愿景。第二，从生意的角度来说，上一代的产品别人已经做成了，我跟人家去做一样的事情，那生意的机会点可能会是个问题。
我们觉得不同品类的差异性是特别大的，这也导致不同品类之间的方法论和底层逻辑存在着根本性的差异。
所以今天，我所分享的只代表自己在这个领域的一些思考，当然底层也有一些共性的东西。
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为什么要从线上转到线下
首先跟大家先分享一下我们的发展曲线，它其实是比较奇怪的。
我们最早是只有电商的，做到了眼镜品类电商的第一名。但后面我们是非常焦虑的。一方面来自于流量焦虑，在那个时候，线上流量出现瓶颈，流量成本变得很高。
另一方面来自于品类焦虑。配镜这件事情需要在线下完成，而不是单纯地通过纯电商闭环和“到家”服务就可以交付到我们的价值。
所以，对我们当时的商业模式来讲，电商这条路可能有极大的、天然的、根本的缺陷。
这反映在客单价上，当时候我们的客单价大概是100到200块。但中国线下配镜的平均客单价是在500到800块这个区域，因为在线下，你给客户提供了更好的、更专业的服务。
所以，我们现在也把自己理解为服务业。
有一个观点是， “未来线下的零售业，可能越来越大程度往服务业转型。”我其实比较认同，因为如果你单纯地可以通过“到家”，电商来闭环，那你有什么必要出现在线下?是做体验店吗?
对大规模的连锁品牌来讲，他们还是需要非常深地转型去服务这一块。且在线下的纬度，服务本身就是你一个非常重要的产品，比如说海底捞，他们菜品质量算中等吧，但是，他们最显著的产品就是提供的服务。
我们虽然在电商做得还可以，但未来应该去的地方是线下。本质上渠道有一个大的周期，如果品牌能赶上这个周期，它就有可能做起来。
举一些例子，zara、H&M和优衣库的成功伴随着全球购物中心的崛起。中国一些上市公司，比如说三只松鼠和其他的淘品牌，则是伴随一些线上渠道变革而成长出来的。
几年前，我们觉得线下购物中心这波红利可能已经在后半程，但还是有机会能上车。所以，我们当时开始转到线下，而且转得非常痛苦。
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线下是一个江湖
因为在线下，首先整个大的逻辑就是选址，我们常说线下店业绩好有三个因素：位置、位置，还是位置。
在老一代的零售模式中，好的店都出现在城市的十字路口、步行街，或者是其他最黄金的位置。
在新时代，我们讲的是购物中心。购物中心也一直在演变，从最早在百货时代的纯零售交易功能，到加入更多零售以外的产业，如食品、餐饮、电影院等等，再到现在升级成一个高频到达的城市空间，出现了健身、牙医等多元化的生活服务。
我们觉得现在还是一个大的周期可以进去，但是进入的时候，我们遇到最大的问题在于，它整个的逻辑和线上是完全不一样的。
我们以前做电商的时候，逻辑相对简单，就是一个数理模型，你要去看投放的点击量、转化率、投入产出比等等。
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