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从线上类目第一到线下“江湖”,新品牌需要跨越的是什么?

  抓住线上流量红利和做私域运营,已经成了很多新品牌的共识,但要落到线下主流的渠道,沉淀出自己独立的品牌资产,依然存在着巨大的鸿沟。

  尤其是一些注重体验和服务的品牌,如果不尽早在线下场景打通,后面制约的因素会越来越大。况且,线下流量争夺也日趋激烈,走向线下是很多品牌将不得不选择的一条道路。

  那么,线上线下做品牌运营的本质差异是什么?如何在线下杀出一条血路?为什么要警惕内容营销上的自嗨?

  在近日“浪潮新消费?峰瑞资本”新品牌闭门会上,音米眼镜创始人李明围绕品牌线上转线下遇到的一些坑,做了深度分享。

  李明一直深耕在时尚眼镜领域,之前在线上做到品类第一,目前主要深耕线下,有近50家门店,对于时尚品牌,线下连锁场景有深刻独到的理解。

  “我觉得不同品类在方法论和底层逻辑上存在着根本性差异,对于一些品牌来讲,电商也存在着极大的、天然的缺陷,必然要走向线下。但线下是个江湖,有很大的周期性机会,也要蹚很多坑。”

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  不同类底层逻辑存在着根本差异

  大家好,我叫李明,是音米眼镜的创始人。

  如果在眼镜品类画一个十字象限,横轴是专业性,纵轴是时尚性。

  老一代的品牌连锁店,它们的专业度比较高,但时尚度会差一点。

  而新一代的快时尚品牌,它们的时尚度不错,但专业度要不然压根儿不做,要不然确实会弱一点。

  所以就出现了一个情况:很多消费者会选择去快时尚品牌买一个框子,再去传统店配个镜片。

  我们音米的产品定位就是把专业度和时尚度二者兼具。

  这件事情非常难,一开始我们也引起了蛮多的争论,很多朋友说你必须要二选一,不要贪那么多,因为可能最终哪个都没有办法做成。

  但是,我们还是觉得这二者确实需要兼具。为什么?

  第一,这是我的使命和愿景。第二,从生意的角度来说,上一代的产品别人已经做成了,我跟人家去做一样的事情,那生意的机会点可能会是个问题。

  我们觉得不同品类的差异性是特别大的,这也导致不同品类之间的方法论和底层逻辑存在着根本性的差异。

  所以今天,我所分享的只代表自己在这个领域的一些思考,当然底层也有一些共性的东西。

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  为什么要从线上转到线下

  首先跟大家先分享一下我们的发展曲线,它其实是比较奇怪的。

  我们最早是只有电商的,做到了眼镜品类电商的第一名。但后面我们是非常焦虑的。一方面来自于流量焦虑,在那个时候,线上流量出现瓶颈,流量成本变得很高。

  另一方面来自于品类焦虑。配镜这件事情需要在线下完成,而不是单纯地通过纯电商闭环和“到家”服务就可以交付到我们的价值。

  所以,对我们当时的商业模式来讲,电商这条路可能有极大的、天然的、根本的缺陷。

  这反映在客单价上,当时候我们的客单价大概是100到200块。但中国线下配镜的平均客单价是在500到800块这个区域,因为在线下,你给客户提供了更好的、更专业的服务。

  所以,我们现在也把自己理解为服务业。

  有一个观点是, “未来线下的零售业,可能越来越大程度往服务业转型。”我其实比较认同,因为如果你单纯地可以通过“到家”,电商来闭环,那你有什么必要出现在线下?是做体验店吗?

  对大规模的连锁品牌来讲,他们还是需要非常深地转型去服务这一块。且在线下的纬度,服务本身就是你一个非常重要的产品,比如说海底捞,他们菜品质量算中等吧,但是,他们最显著的产品就是提供的服务。

  我们虽然在电商做得还可以,但未来应该去的地方是线下。本质上渠道有一个大的周期,如果品牌能赶上这个周期,它就有可能做起来。

  举一些例子,zara、H&M和优衣库的成功伴随着全球购物中心的崛起。中国一些上市公司,比如说三只松鼠和其他的淘品牌,则是伴随一些线上渠道变革而成长出来的。

  几年前,我们觉得线下购物中心这波红利可能已经在后半程,但还是有机会能上车。所以,我们当时开始转到线下,而且转得非常痛苦。

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  线下是一个江湖

  因为在线下,首先整个大的逻辑就是选址,我们常说线下店业绩好有三个因素:位置、位置,还是位置。

  在老一代的零售模式中,好的店都出现在城市的十字路口、步行街,或者是其他最黄金的位置。

  在新时代,我们讲的是购物中心。购物中心也一直在演变,从最早在百货时代的纯零售交易功能,到加入更多零售以外的产业,如食品、餐饮、电影院等等,再到现在升级成一个高频到达的城市空间,出现了健身、牙医等多元化的生活服务。

  我们觉得现在还是一个大的周期可以进去,但是进入的时候,我们遇到最大的问题在于,它整个的逻辑和线上是完全不一样的。

  我们以前做电商的时候,逻辑相对简单,就是一个数理模型,你要去看投放的点击量、转化率、投入产出比等等。

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