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事实上，大商在河南持续闭店，更被业界认为与其传统百货业态、“二房东”模式直接相关。
过往，实体商企的商业逻辑，是通过不断占据相对优势地段、物业，掌控局部市场消费客流优势，凭此撬动商业供应链资源“跟庄”，后从商铺出租或商品抽佣中获得收益。零售业的基本规则是，百货业联营扣点（单品销售抽佣）约20%，超市业联营扣点约10%。与此同时，它们利用区域门店资源，与品牌商共享商品信息不透明的市场红利。最直观的表现是，同款商品在不同街区的门店，会出现不同价格。
2015年以来，电商群雄对传统商企的“二房东”模式发出了致命攻击。它们通过解决公众与商品信息、价格信息的透明度、交互效率等痛点，借助国内物流快递业迅速发展，大举蚕食线下市场的百姓纯购物需求，尤其对标准化商品控制力极强。简单理解，即是实体店有的，电商都有；电商有的，实体店却未必有。
于是，当百姓纷纷把百货店当做了“试衣间”，扭头就在手机上下单，最焦虑的会是谁？
此外，传统商企的“二房东”模式对品牌商、供应商控制力相当有限。在今年春节期间，大商在郑州、新乡两地先后出现了“天价菜”事件，这对其租赁模式背后的实际风控能力暴露无遗。
大商郑州团队两轮换血闭店后仍待深度反思
大商关闭郑州金博大店，或是对郑州地区集团过往积弊一种“修复”。
从个例来看，大商愿意对金博大店承载14年“天价租金”，或有3种原因：其一，这是大商入豫的第一站，也是“河南店网”轴心；其二，该店早期具备“广告牌”效应，帮其在河南市场迅速释放影响力。同时，聚拢本土化经营团队、商品供应链，提升其对地产商物业租赁谈判议价能力；其三，2015年，大商郑州地区集团已在实施“金博大二期”扩展项目，并已投入不菲的资金。民主路与西太康路交叉口东南角那块儿空地，即是该计划的遗留物。
由此推理，大商对金博大店的遗弃，上述3种战略价值或已消失、或有替代品出现。这有待于大商来正面解答。
值得关注的是，2016年以来，大商郑州地区集团曾出现了前所未有的震荡。
彼时，大河报刊发《金博大店亏1.64亿“大商郑州”何以“大伤”》，报道了当时的大商在郑州市多家门店发生欠租，同时，金博大店爆出单店经营巨亏。该报道曾在郑州商界引起热烈讨论。
不过，相比当时的“欠租风波”，大商在郑州市场出现拉长供应商账期、以物抵债、裁员降薪、高管流散等，才是其遭遇的立体窘境。由此，大商在河南省内多家百货店的空铺率直线上升，与超市门店解约的国内外知名品牌持续增多。大商股份2018年年报显示，2017年，该公司在国内关闭9家店铺中，河南区域占了三分之一。
“郑州区域业绩下滑，与2015年大商郑州那场震惊全国商界的管理团队更换不无关系。”这在河南商界已是多年话题。
在外界看来，当年接替第一代本土团队的是“东北团队”，他们的文化无法与大商郑州既有的文化传承兼容，更难与广泛的利益交集方形成共识与共振。例如，其零供关系、政企关系、消费者关系等层面，经常出现种种摩擦和不适，并持续诱发各种不“接地气”的事件。
2019年1月，大商郑州地区集团开启第二次人事大变局：大商集团副主席吕伟顺兼任该地区集团董事长，大商集团大庆地区集团副总裁邵泰杰，调任大商郑州地区党委书记、副总裁；大商沈阳地区集团副总裁陈敬霞，调任大商郑州地区集团总裁。此后，沈阳、鞍山、大庆等大商既有强势区域援兵，不断向郑州驰援。
吕伟顺是大商与郑州金博大城的“系铃人”。2006年，吕伟顺作为实际操盘手，主持了大商团队参拍“郑州金博大城物业经营权”，招纳原金博大购物中心经营管理团队班底，稳定原供应商体系，奠定了大商在河南市场立足根基。
数年后的今天，吕伟顺亲自挂帅来关闭河南一号店，“系铃人要做解铃人”，其中滋味外人难知。摆在吕伟顺和新团队面前的，不仅有兴利除弊、恢复士气、人才止血的重任，更有“扭亏转盈”的远大预期。对该团队而言，更严峻的考验远不止这些战术层面的纠结，摧枯拉朽的行业巨变，才是横亘在所有传统商企巨头门前的大山。
（来源：大河报 记者：杨霄） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 大商 |
