自疫情以来，为了保住现金流、保住员工、保住门店，餐饮届上演了一幕幕“生死时速”。
抓紧一切时间上外卖、上新零售、做客群维护，而在此时此刻显得过于安静的“外婆家”，反倒像一个逆行者。
外婆家旗下拥有品牌十数个，门店200余家，员工8000余人，在得知疫情蔓延后，掌门人吴国平主动安排退订年夜饭，关闭除“老鸭集”之外的所有门店。
直到2月15日，“外婆家”停更了近一个月的微信公众号才发出消息，宣布外卖上线。
这种“慢半拍”的做法背后，藏着吴国平怎样的思考，他真的不着急吗？
餐饮老板内参创始人秦朝和湖畔大学先后与之对话，试图理顺这套不寻常的餐饮经营逻辑。
*以下内容摘编自餐饮老板内参创始人秦朝和湖畔大学与吴国平的对话和专访内容。
疫情没缓解，一切都是徒劳
“外婆家”复工和推外卖的节奏的确慢了半拍。我认为，保证员工的安全，才能保证顾客的安全。这是企业的社会责任，不给疫情添乱。
2003年“非典”那时，我们规模还比较小，杭州四家店，百来号员工。当时情况也没有这么严重，杭州只是有确诊的小区隔离了，但是大家也害怕不敢出来。出现这个问题不是一天两天能够恢复的，我们当时就花了几个月时间，慢慢地恢复。
经历过一次“非典”，心态会比较稳，懂得稳健恢复，分批复工。如果疫情没有缓解，所有一切都是徒劳的。
2月13日我们开了一家杭州杭报店作为试点。恢复开店分两步走，第一步做外卖，第二步做堂吃。
全部门店计划分4批开，平均50家店一批，主要看城市疫情状况、城市的布点、市民能够自由流动的程度等。第一批想在2月25-28日开。同时要紧盯疫情的状况，如果不行，时间再往后推。
即使疫情之前，我们的外卖业务开通的也比较晚，2018年6月份开始。
主要原因是，我认为我们的生产模式、经营模式，不是专业的外卖模式。外卖最好就是工厂全部都生产好了，像汉堡这些东西几乎可以无限量地走。
我们这里是要一碗一碗烧出来的，从流程、服务、产品上，都不太匹配。我们开外卖比较晚，是堂食业务一个很小的补充，堂食忙的时候顾不上外卖。
复杂的事让给小店去做
好吃、简单、快捷、实惠、专业化，应该是未来的趋势。
最好的一个标杆就是小米雷军，他做成了，他主张的就是聚焦。 现在让年轻人选菜他可能烦死了，我想吃烤鱼，就到“炉鱼”去，我想吃酸菜鱼，可能就到“太二”去。
老鸭集非常聚焦，只有一个主菜，厨师数量比普通的中餐馆少很多，鸭子用大锅炖烧，食材和操作流程标准化，厨房设备更简洁。
对于做规模的来说，中餐太复杂了，复杂的事让给小店去做。
从 03 年非典到现在，十几年，商务型餐厅仍是地区性的。杭州打不到上海去，上海也打不到杭州来。它是复杂的，数量越来越龟缩。那些能够标准化的则越来越扩大，这是一个大趋势。
老鸭集选址在大型商场，门店规模较小，兼顾堂食和到家业务，从堂食数据看，带小孩的小家庭占到六、七成。总体来说，这个模式更轻，可复制性更强。
外婆家是怎样的一个状况呢？它是一个最基础的消费，是最稳健的，也是最重的、最难发展的，是我们最基础的一个饭碗。
未来，外婆家做“后卫”，炉鱼做“中锋”，老鸭集做“前锋”，三个拉开来打这场战！外婆家是做稳、做品质，炉鱼是做品牌、做规模，然后老鸭集做特点、做养生。
近期的目标是想三者之间平衡，三条线比较均衡的发展，这样整个企业是比较稳健的。从基本消费到个性消费，从堂食到各种适应新消费趋势的到家业务，都覆盖了。
现在我的心态也蛮好的，你光是做规模，什么抢占市场，我觉得都没用的，首先要把它品质做好。
这里面，我们首先做到“三个信”，一个“我信”，第二个“员工信”，第三个“供应商信”，把三个人的信任度提高，然后从内而外的宣传，这是我觉得比较重要的事情。
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