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这一次，疫情突如其来，但是他们却早已经储备“风险金”。成立3年来，苏小柳的“风险金”，每月从营业额中提取，预防突发的危机。
风险是不确定的，但是“风险金”是确定的。正是这份保障，提高了苏小柳的抗风险能力，让苏小柳管理团队在危机更从容。
扩展渠道
除了内部因素，外部的因素也给苏小柳创始了新机会。
当前，很多城市都关停了餐饮门店，上海还没有硬性关停。
在苏小柳依然正常营业的门店中，2家主做自提、外卖；其它6家兼做外卖+堂食。
在这些门店中，苏小柳从三个方面做了内控成本。
对员工：门店按客流，轮岗上班；
对产品：减少复杂菜品，提高效率；推广半成品预定；
对渠道：进社区，进写字楼。
“门店开关，都是在承担社会责任。我们开业，也不能只强调运营成本，还要看消费需求。我们这些门店，都在社区和商圈，是有消费需求的。”
2月9日，随着上海一些公司复工，苏小柳在门店2公里，正在大力扩展新渠道：进社区、进写字楼。
周小瑜说，应对疫情是一个动态的过程，但是春天一定会到来，危机之后就是一个机会。
总结
看惯了餐饮人种种悲鸣，突然对周小瑜的这种乐观有点不适应。
疫情重击之下，恐惧和焦虑成了共识。
任何贩卖恐惧和焦虑的文章，都会获得高赞。
无数个声音，在哭穷：减薪、裁员。
“悲观者往往正确，乐观者常常成功”的冷静，成为了稀缺的声音。
可是，再回看苏小柳，很是感慨他们的积极举措：
风险是不确定的，但是“风险金”是确定的。
（来源：餐饮老板内参 王新磊） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 餐企 |
