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弘章资本翁怡诺:商业模式是不断迭代出来的

  2020年1月7日,弘章资本创始合伙人翁怡诺先生出席了由上海连锁经营研究所和开店邦联合主办的“第12届中国高成长连锁行业峰会”,并发表了题为《零售连锁的经营哲学思辨》的精彩演讲。

  以下内容为此次演讲部分摘录:

  整体上可以把“商业”理解为流量和供应链之间的对应关系,它有四个象限,左边是流量端,右边是供应链。

  在流量端可以分成两部分,一部分是实物场景,另外一部分是虚拟场景;供应链端又可以分成两大块,一块是商品供应链,另外一块是非实物供应链(内容),来满足人类情感、娱乐需求。这两者在四个象限的不同组合形成了商业的多种形态。

  在商业演化过程中,往往是消费者的变化推动了流量端变化,而流量端的变化带来了驱动因素,之后供应链端的快速跟上创造了新的零售连锁行业的业态变化。

  商业模式是不断迭代试出来的,它并没有所谓的唯一真理,更多的是实践、是围绕“假设-验证”的体系逐步构建的。所以在立假设时,其实是不知道最终能否成功的,如何增加成功率才是我们可以思考的问题。

  连锁不是一个行业,连锁是由很多行业构成的,它是一种形态、一种商业模式。

  作为一种商业模式,我们如何思辩其中的长期要素?

  如何把握其中变和不变的东西?

  这是今天我想抛砖引玉来谈的话题。

  01

  “大”和“小”的问题

  零售连锁业的演化,一开始是大卖场大业态,之后又迎来社区型、便利型等小业态的诞生。

  “大”和“小”之间有什么逻辑思考?

  我们连锁行业是组织发展的过程,它更像生命体。“大”与“小”的转换是行业里一直在发生的事情,不断地调整着商品供应链和门店选址的逻辑。

  大业态有聚流能力,比如购物中心,有极强的引流能力。小业态却很难吸引流量,因为空间不够,更多是借流量。

  对于小业态来说,流量是非常不稳定的。比如线下零售是靠天吃饭,一旦碰到雨雪天气,大家就会说生意做完了,一到过节日子又会很好过。

  随着人民生活方式的变化,流量的波动会更大,小连锁业态的确定性会更低。所以小店的单店盈利模型很容易“破”。

  大店模型相对稳定性更高,但单体可复制性却是个问题,而且可选的位置很少、投资巨大,一旦失败后果很严重。

  所以大业态能够聚客流但是发展太慢,小业态攻击性却很强,可以靠加盟轻易达到几百家店,但单店模型容易被破。

  我们要考虑周期,小型业态周期是比较短的。比如说茶饮店,喜茶引领的这一波新的潮流,在茶饮行业里已经是第四次迭代了。所以,小业态迭代速度是比较快的。

  02

  连锁的“边界”与“无界”之辩

  对于生物组织来说,自然界是有一套规则的,这个规则就是“边界”。

  比如说哥斯拉这个设定,在自然界其实是不可能的,假如哥斯拉的体型和人类差不多,这时候是没问题的,但如果把它的体型按照同比例放大,体重会呈三次幂指数递增,而骨骼强度(骨骼横截面)却只能按照二次幂指数增加,导致两只腿是不能支撑它的体量的,这就是规模的指数倍增效应、是非线性的。

  所以连锁业也是有天花板的,各业态都有其天花板和边界。

  连锁作为一门生意,本质上赚的是规模经济的钱,当规模足够大,成本没有那么高的时候,就沉淀下来了经营的利润。

  然而在连锁企业成长复制过程中,会有一个阶段是规模不经济的,这时企业往往缺乏经营性现金流,就一定要想办法用融资性现金流补上去。

  但很多企业融完钱以后第一个想干的事情就是快速复制,快速扩张,以为单店模型跑通了、以为自己的模式是能跨区域的、以为到哪里都是能快速构建起供应链的,其实不是。所以我们看到那么多的暴雷事件发生。

  实际上很多融资都在帮助企业实现一件目标,就是帮助连锁企业渡过黑暗的规模不经济的阶段。而不同的业态规模不经济的程度和时间是不同的,每一个业态都有它的成长路径。

  所以我们在研究和思辩的时候,我的这个模型、生意模式在成长路径当中会经历怎样的规模不经济?这是要思考和重度研究的事情。

  03

  年轻人与年老人消费行为的对比

  消费市场是在不断变化的,所有的变化背后是人的因素。所以我们研究消费做投资一定要研究人群。

  未来消费的模型是越来越分众的,而不是更大众。能切中大众人群的生意机会越来越少,而每个细分市场的成功,是切中了更精准的小型、细分化人群市场的结果。

  我们以后很有可能会发现人以类聚,这一类人是你的客户,我们就把这一类人服务好,这是你的模型能跑通的点。

  我们对中老年的研究花了很多心血,因为在老龄化大的趋势下,我们对适应老龄化商业模式的研究和布局,未来会给我们价值,包括社区中心和商业都会为未来人口结构做相应的调整。

  对于日本鸟屋书店的形态,我们不是把它当做书店看的,而是当做日本的老人社区活动中心来看。

  04

  成本驱动到服务驱动

  这些年全球看好的零售模型,大部分干的一件事情就是极致性价比,极致到了越来越离谱的程度。

  欧洲的一些模型自有产品比例超过85%以上,这哪里是零售商?这根本是制造商!当性价比到了极致的时候,Costco会说商品挣不挣钱无所谓了,收点会员费就行了。

  一些生意里有些关键步骤很难被电商化,比如眼镜生意就是非常高壁垒的生意,因为有一种服务叫做验光,这一类服务恰恰是未来价值的创造,这是被大家低估的事情。

  那么零售效率的背后到底是成本供应链的驱动还是高水平的服务驱动带来的?

  其实所谓的“零售餐饮化”也是试图把更多的服务深度整合进商品供应链,把食材做成菜的附加值就会更高。

  05

  SKU多和少的思辨

  很多人在经营店铺时,有一个反应,就是总想加东西。他们觉得店里商品不够丰富,品类不够多,但是加了之后店铺效率有没有上升?

  SKU多与少,本身就一个“度”的问题,是一个供应链打造效率的问题、也是品类管理非常核心的维度。

  在实践过程当中,加法是很容易做到的事情,而会做减法的一定是水平很高的人。对于折扣店模式来说,做减法难度远高于做加法,因为减SKU会很别扭。

  我们发现,一些连锁企业走的更精简更高效——极致供应链的模型,另外一些企业则选择做大的平台——数据驱动的模型。

  很多电商平台精细化运营程度其实远超线下朋友的想象,决策是以数据为基础。所以是效率优先还是丰富度优先?还是会有不同的模型来满足你所面临的目标人群需求的。

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