15．企业在快速成长阶段如何选人？
贾国龙：企业用人有五个阶段：选、用、育、留、汰，一定要有淘汰机制。西贝的人更多是跟着公司成长起来的，是在成长过程中自然选择出来的，能干的就往前排站。
这几年，我们也从外边请了一些高管，因为内部成长起来的员工经验足够，但缺乏专业。
任何一个公司一旦上了一定规模，有一些事情就需要由非常专业的人来做，比如数字化的人才、供应链管理是我们培养不出来的，就要从外边找一些非常有经验的职业经理人，招过来就能用。
16．哪些干部应该外招？哪些应该自己培养？
贾国龙：这两者一定都有，是互补的关系。具体来说，西贝的高管从外边聘请的比较多，而中层、一线的干部基本都是从内部培养挖掘出来的。
同学们在湖边热烈讨论
17．空降高管成功落地的关键是什么？
贾国龙：西贝外部空降高管落地的成功率还是挺高的。比如我们挖来麦当劳上海区的负责人做分管运营的副总裁，他来西贝后第一次跟我谈话就是要领任务。我就说，你将来肯定分管运营，但不用那么着急开始干活，你先熟悉整个公司的情况，可以半年时间什么都不干，你的任务就是活下来，别被西贝的“老臣”排挤走。
西贝的水土挺硬，老臣们多年形成的人际关系圈和他们的风格很难打破，空降高管要融入不容易。
这个副总裁后来跟我说，他挺意外我会这么做。我的观点是，这些空降高管首先能融入环境，让大家能接受你，就是成功。
他后来在西贝呆了6年，现在自己创业，一个外来高管能呆6年挺不容易，他自己都说原本打算待2、3年就换地方的。
很多企业有一种思想，我给你那么高的薪水，你就必须要作出对应的贡献。别那么功利，新人刚进来别急着让人家马上出成绩，记住你招这个人是为未来打算的，是准备长期用的。
贾林男与贾国龙在“在湖边”活动上分享
18．企业在什么时候容易出现山头？
贾国龙：西贝是有山头的，我承认山头的客观存在，但我打击山头主义。
每块业务的负责人带自己的队伍、打自己的市场，因为个性不一样带出来的人也就不一样，形成山头很正常。但不能以团队利益优先，当有团队利益、个人利益伤害到公司整体利益时，我们就要去严厉打击。
企业在困难的时候容易达成共识，大家的目标和利益都很一致，反而是企业发展比较好的时候，容易出现山头主义，几个人聚到一起喝酒、吹牛，下边就开始叫哥、姐，我一听到就打击这种文化，这是一种不健康的亚文化。
19．用什么方法打击山头主义？
贾国龙：我就大会上点名他搞小团伙，搞山头主义。人都是要面子的，尤其是分部总经理更要面子，扣工资没用，因为他工资没多少，主要收入靠分红。
这个就是企业文化，公开、透明，清楚地告诉所有人主张什么，反对什么，不要藏着掖着，最怕的是不说，我对那种会上不说、会下议论的人向来是不依不饶。
20．山头和山头主义的区别是什么？
郑宇民：山头是形态，山头主义是价值观。企业组织里面有形形色色的生存形态，可以允许这个形态存在，但是不允许这个价值观存在，不能让个体的生存形态演化成企业共生的生态；山头主义是把团队的存在方式凌驾、超越于一个共生态之上，体现的是本位价值，是形态压迫生态，这是不能容许的。
郑宇民在“在湖边”活动上分享
“企业到一定阶段就必须拿钱试错”
21．西贝和海底捞的区别在哪里？
贾国龙：第一、业务不一样，海底捞做的是火锅，西贝是卖牛羊肉、莜面的；第二、我和张勇不一样，张勇是我进入湖畔的保荐人，我们私交很好。
我觉得，他的段位比我高，做事更加专注和聚焦；我的兴趣比较广泛，做企业的过程中特别能折腾，而张勇不喜欢折腾，海底捞也不折腾。海底捞比西贝做得好，所以我总说，因为有海底捞，西贝不敢骄傲。
现场创业者积极提问
22．西贝的总部和分部怎么协同？
贾国龙：总部和分部是共同利益体，因为都是股东，只是股份占比六四开。我在内部一直讲，分部就像总部的派驻机构，拿菜单来说，每道菜的标准必须总部定，卖的菜品也必须在总部菜谱里，每个地区的菜单是50~60道，90%由总部选定，分部只有选择5~6%菜品的权利，可以根据地区不一样做适当的加减。
但分部有定价权，自己决定定什么样的价格，因为每个地区的消费能力不一样。另外，他们也可以决定门店以什么方式和顾客沟通，服务方式、销售方式允许自由创新；有人事权，选、用、育、留、汰的权利在他们手里，但2019年底收回了部分人事权，分部的HR由集团派驻。
有一些权责必须是总部的，比如分部的财务全部是总部派出，还有供应链、采购都是总部负责，分部没有采购权。
23．西贝怎么处理和供应商的关系？
贾国龙：西贝跟供货商的关系很友好，跟他们的沟通也非常坦诚，我们甚至出钱请教练给供应商上课。我一直觉得，企业供应链上下游的关系本质上是个协作关系，不完全是买卖关系，虽然它有买卖的成分，结构也是他买我卖，但是是一种合作。
西贝的品控是从供应商开始的，不是从门店开始的。供应商只要认可我们的理念，认可我们的品质标准，愿意和我们共建这条品质供应链，就能被选中长期合作下去，如果不认可就会被换掉，不是谁价格低谁就能跟我们合作。
贾国龙在“在湖边”活动上解答同学提出的问题
24．在探索创新业务时，如何判断一个项目做不做？
贾国龙：就是基于企业的使命和愿景，西贝的使命是创造喜悦人生，愿景是全球每一个城市每一条街都开有西贝。这在很多人听起来太虚，但对我是个实实在在的鞭策和提醒。
所以，我每次到国内外的任何一个城市，都会数数有多少条街，得开出多少家店。这是我做任何选择和决定的出发点，也是我的动力，如果一件事跟使命愿景相违背，再赚钱我都会放弃，比如超级肉夹馍卖的很不错，但最后还是被停掉了。
25．企业的失败尝试是不是必须的？
贾国龙：西贝现在五、六十亿的体量，5年花掉了1个多亿的项目研发费其实不多，有很多失败的尝试，实属正常。
亚马逊的贝佐斯有个经营理念：企业到了一定阶段就要做有规模的尝试、有规模的失败和有批量的失败，规模是指失败的规模要足够大，批量就是说次数要足够多。
拿出一笔固定的费用来试错是一个企业在创造未来时必须要做的安排。失败其实让我越来越自信，因为看清了很多路走不通，建立了个人体感，比如我就很清醒地认识到，快餐和正餐不是一个行业，快餐要靠批量开店存活，而正餐越往高端做越容易，一家店就能活着。
做企业就跟打麻将一样，不能因为前四圈输了，后四圈就不打了，输是游戏，赢也是游戏，要学会乐在其中。我有时也会有挫败感，很正常，要学会认错，把不好意思扔一边。
现场学员认真记录要点
26．创业过程中的至暗时刻是什么？
贾国龙：我从1988年开始做餐饮，第一个至暗时刻出现在1993年，我的老家经济不发达，酒文化盛行，很多人吃了饭不给钱喜欢赊账，要账又不给，讨债的反而要低三下四，就不想做这个行业了，也不去店里了。
那时候，有个白酒厂倒闭了，负责人看我挺会营销，又在开食堂，就把我拉过去入股重整企业，所以我就在那个酒厂待了半年当销售副总卖白酒。
半年之后，我就发现哪个行业都不好干，所以就又回去继续干食堂。那算是我的至暗时刻，本来干的是餐饮，就突然不喜欢了，状态很不好，现在都还能清楚回忆起当时的心情。
27．夫妻一起创业，如何分工？
贾国龙：我们在创业初期是一起打拼，但有了孩子后，妻子就退到后面，更多的是支持我，我决定什么，她支持什么。
我们并没有明确的分工，我做什么、她做什么，她现在在公司只分管西贝的爱心互助金，但她很有智慧，我们互补的非常好，几乎没有什么矛盾，也没吵过架、红过脸。
贾林男：“家和万事兴”不是一句空话，一个好的家庭对创业者来说很重要。就我的观察，贾国龙和爱人之间没有什么冲突，他爱人就像水一样默默地陪伴着他、支持着他。
贾林男与贾国龙在“在湖边”活动上分享
28．家庭对创业者的影响是什么？
贾林男：很多人认为，贾国龙是用人高手中的高手，其实首当其冲的是家和。
贾国龙的家风非常有意思，举个小例子，今年他的父亲、母亲过80大寿，岳父过90大寿，他就提前一个月张罗兄弟姐妹为生日会做准备，以家庭为单位给老人们准备节目，贾国龙家最开始选择的是踢踏舞，后来因为太难变成魔术了。
他会很用心地去经营家庭关系，他家真的特别和谐，给人的感觉很舒服，这种氛围对他个人管理公司的风格有很大影响，从西贝的企业文化也能看出其带来的潜移默化的影响。
29．当老板的要如何学习？
贾国龙：学习是随时随地的，方法有很多，因人而异。我平均每年的学习时间有100天，这100基本都在外面，不是上课就是跟别人交流，慢慢就上瘾了，隔段时间不去听课就觉得空落落的。
创业者每天都在工作，当你真的很忙很累的时候，通过学习转换一种场景，其实也是另一种休息。
学习还不只是我一个人学，光老板一个人有进步，下面的人跟不上也不行，还要督促集体学。
西贝有两种费用是不封顶的，一个是吃饭费用，另一个就是学习费用，全报销，个人上MBA的学费都能报。我始终认为，员工出去学习长了本事是要用在工作中的，公司出钱都没问题。
30．“好员工留不住，坏员工赶不走”怎么办？
贾国龙：员工不能拿好坏来分，只能说适合不适合。有的员工还不愿意伺候你呢，你凭什么说人家是坏员工？人家还觉得你不适合他，所以你还是要提高自己的段位，先修炼自己吧。
另外，做老板的别纠结，要乐观，要敢干，反正在我的词典里面，第一没有纠结，第二没有沮丧。
来源： 湖畔大学
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