2018年12月15日，湖畔一期学员周航携新书《重新理解创业》与亚朵酒店创始人王海军相聚湖畔，与近百位校外创业者探讨如何认知自我、如何复盘的话题。这代表着湖畔大学首个面向校外创业者开放的商业沙龙“在湖边”正式亮相。
过去的一年里，“在湖边”共举办了8期，每期均会邀请两位湖畔学员作为嘉宾与校外创业者讨论当下共同关心的商业话题，其中既涵盖了企业运营中的战略制定、组织建设等实操问题，也包括了怎么做有温度的商业、教育创业的快与慢这类探讨创业心态的问题。
这一年里，我们用“在湖边”这座桥梁，连接起校内创业者与校外创业者，让他们在湖畔的场域里相互碰撞、相互启发、相互学习，共同探索真知。2020，我们初心依旧，还有更多的商业话题希望跟大家一起讨论，敬请期待！
2019年12月27日，第008期，也是2019年最后一期“在湖边”如期举行，湖畔二期学员、西贝创始人贾国龙，《西贝的服务员为什么总爱笑》一书作者贾林男和浙商总会秘书长、湖畔大学顾问郑宇民与现场创业者一起探讨了员工与组织的关系以及如何更好地激励员工。
我们从现场互动中选取了30个针对西贝以及贾国龙的精彩问题，供大家学习。
“除了薪酬，还有什么能激励员工？”
1．如何用激励留住员工？
贾国龙：马校长讲过，一个员工离开公司有两个原因，要么待遇没给够，要么心里委屈。对于基层员工一定要把基本待遇给够，但怎么能够让他不委屈，就是能公平对待他。
按劳分配听起来简单，其实挺难的，背后有好多“技术”。
贾国龙在“在湖边”活动上分享
张勇（海底捞创始人）讲过一个故事，他们的服务员每天翻6~7台，拿的是5000块钱工资，但隔壁饭馆的服务员每天只翻2台，也能拿到4000块钱。张勇就问自己，这公平吗？为什么不能让海底捞服务员挣到1万块钱呢？因为员工自己也会比，看起来挣得多，但太辛苦了，和付出不对等。员工心里都有杆秤，这个公平是由他们来评价的，而不是由公式算出来的。
当老板的一定要对这个有感知能力，过度激励肯定不对，利润是未来的竞争力，把该得的利润吃掉之后就无法再投入未来；激励少了肯定不行，留不住人，这中间度的拿捏挑战的就是老板的段位。
2．老板应该怎么给员工分利？
贾国龙：分利不完全只是一个境界，也可以说是一项技术、一种能力，通过分利激励更多的员工创造更大价值，就像华为的价值评价决定价值分配，价值分配拉动价值创造是一样的道理。
西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏：按劳取酬有很多科学性在里面，员工付出多少，就应该给他什么样的报酬；
而论功行赏更多的是一种艺术，因为你要搞清楚：哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力，只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。
活动现场播放西贝主题曲
《孙子兵法》中有个说法——“以正合，以奇胜”：按劳取酬就是正，员工上班，你就应该发工资；论功行赏就是奇，多出来的就是奖励，你的奖励要有导向性，这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造，作出超出预期的贡献。
只要把利分好了，公司的竞争力就会往你期望的方向成长。
3．分利如何做到公平？
贾国龙：公平最重要，但公平是最难的。公平真的是一套科学，如何做到公平不是一两句话就能说清楚的。
在人力资源管理中，每一项都是相对公平的，比如有的公司采用的是工时制，每小时付多少钱，这就相对公平；奖金就不是按工时，而是看你作出了多少贡献。
海底捞现在推行计件制，同样1小时，谁干的件数多谁的工资就多，这也是一种公平。对管理者的挑战是，你掌握公平的技术，掌握公平的能力。
4．为什么人们爱去麦当劳打工？
贾国龙：在公平的基础上愿意多给员工薪水是很重要的，至于多给多少，每个人的手法不一样，多给1毛钱也是多给，员工很在乎你多给一点。多给是综合的，不只是工资，还有福利、培训、休息，上级对下级的帮扶以及一旦他犯了错之后公司怎么对他等等。
每个员工都是综合算帐的，不会只看钱。
麦当劳是按小时结算工资，薪水很低，但能学到东西，它会给你一整套培训，包括怎么打扫卫生等等，在麦当劳干过的人去其他工作岗位上更容易在其他岗位上出成绩，所以即便工资低，年轻人还是愿意把它作为第一份工作，这就不单是看钱的问题了。
贾国龙在“在湖边”活动上分享
5．如何确保给员工的就是他想要的？
贾国龙：千万不要自以为是地建立一个标准，把你认为员工想要的给他们，这种东西一定是双方互动出来的，员工要充分参与各种制度设计的讨论。
公司所有的设计要让员工去评价好不好，愿不愿意接受这种规则，不要粗暴地定一个制度让员工执行，制度要永远处于优化中，西贝总部就有一个优化部，主导全公司的优化工作。
6．对员工的关怀有没有限度？
贾国龙：我举个例子，西贝有个还不满20岁的女孩，搓莜面特别快，不算奖金每个月都能拿到7、8千块钱，但因为她太追求速度，又长期站着干活导致一侧的肩膀受伤，医生说不能再搓莜面了。
我们就把她转岗到了VIP经理的岗位，但她做了一段时间不是很自信，后来就告诉她还可以去尝试其他岗位。
对员工的爱最根本的就是帮助他成长，做老板的一定要有父母心，你怎么对孩子的就怎么对员工，创造各种条件让他成长，并且要在过程中发现他的优势，找到每个员工适合做什么，他的兴趣是什么，他的优势是什么，放大他的优势，给他提供各种支持。
7．怎么做才能让员工有主人翁意识？
贾国龙：这其实就是薪酬设计和升职设计的问题。当公司设计工作岗位和给这个岗位匹配工资时，一要跟员工的工作和收益、成长有关。
比如海底捞的计件制就是多劳多得，少劳少得，采用的是相对公平的统计方式，任何人都可以挑战，如果不公平就努力往公平的方向去修正。
简单来说，每个员工干的工作要和他的利益直接相关，他的付出和得到要成正比，这样自然对公司就有归属感、认同感，不要非去追求走进员工的内心，很难做到。
现场创业者认真聆听分享
8．如何让员工相信企业目标？
贾国龙：我刚创业时就几个人，要么是同学，要么是亲戚朋友，他们肯定相信我，但企业大了就很难做到了。
人越少的时候越容易取得信任，人多的时候让人信你是有难度的。
还有，别期望所有人都信，只要关键的少数人信就够了，其他人跟着干活就行了，最重要的是你自己要信。
9．如何避免公司出现中庸员工？
贾国龙：这是企业文化带来的，其实所有人都有赢的心态，连打扑克都想赢，何况工作了。
较劲是人性，要把这种东西用好，真的叫“比、学、赶、帮、超”。西贝有竞赛文化，什么事情都要竞赛。
就像今天，现场8个组每组提2个问题总共有16个问题，如果给每个参与者5票，选出排在前三名的好问题现场发奖，后3名上台做俯卧撑，提问题的质量会立马提高，因为没有任何奖惩，提出的问题就很平淡。
中庸本来是个好词，现在被很多人解读为中间派，又不想好，又不想坏，但我不相信什么中间派，没有人只想当中间派，关键是你激发他了没有。
现场创业者积极提问
10．开除员工时如何不伤人？
贾国龙：我们是一个商业组织，不适合的员工肯定会被淘汰。但西贝有句话，你可以不用他，但不可以不爱他。
换句话说，淘汰员工也是爱员工，因为我们在淘汰时从来不编理由，一定要求负责人真实、坦诚地告诉他为什么会被解聘。
许多员工反而会因为这种真实、坦诚被触动，离开西贝之后重新找到了立足点，因为他知道了自己的缺点和短板，这是之前没人告诉他的。
所以，淘汰不是只能苦兮兮的，充满着残酷，也可以帮助离开的人找到更好的选择。
11．年终奖怎么发？
贾国龙：年终奖就是论功行赏，完全不设限，不是我要给多少，而是员工来要多少，要的时候要告诉我：你这一年做了什么事，对公司有什么贡献，做了什么创新创造等等。
西贝有个40多人的评委会，包括13个分部老大和我直管的26个高管，高管先主持你部门的人报奖，想要多少年终奖，然后提交到评委会，一项一项评议，能不能给这么多。
我们2018年的年终奖就是这么发的，90%的员工要的都很合理，只有10%的员工要的不合理，这10%中，其中80%的员工是要的太低，本来应该奖30万，结果就要了10万；剩下20%员工是要多了，没干那么多活。
去年还有一个很典型的案例，一个招聘部门的员工说一年校招了xx人，结果发现数据造假，至少灌水50%，不但年终奖没要到，我还把十几个人的项目组解散了，整个部门的人都被辞退，连分管他们的副总裁也被辞退了。
“可以有山头，不能有山头主义”
12．空降高管和本土高管如何“和平”相处？
贾林男：贾国龙直接管的有30多个高管，是西贝的核心管理层，这些人大概分两类，一类是各个分部老大，经营重心都在分部，他们基本都是西贝土生土长打上来的干部；另一类大概有13个副总裁，其中超过一半是2016年之后陆续进入西贝的，是总部各个职能部门的负责人，两者还是有明确的职能分工的。
贾林男在“在湖边”活动上分享
对这些高管，贾国龙很懂得放权，放手让他们当老大。
西贝每年的核心方向确定后，各个业务线的负责人可以各自设定目标，在这个过程中激活自己的团队，自己往上打。
13．在企业内部竞赛中怎么避免对个体和组织的伤害？
贾国龙：我特别喜欢体育，中学、大学一直是校排球队的主力二传。体育有一个规律：如果运动量不够一定出不了成绩，但运动量过大又容易造成伤害。
管理的强度、对人要求的强度和成绩也是同样的关系，老板就是教练员，要把握好尺度，强度太大容易吓跑人，强度不够又出不了成绩。
任何一个老板对员工的强度要求，和给到的支持资源要匹配，包括足够的爱，真心为他好。这样员工可以通过工作获得成长，公司也能够受益。人心都是相通的，你以什么样的方式对他，他就会以什么样的方式来对你。如果能做到这些，你对员工的强度要求是他们能接受的。所以，我在这上面从不纠结。
14．怎么打造企业内部公开透明的竞赛氛围？
贾国龙：西贝的季度会是很真实的：获了奖的员工，就上台讲自己凭什么获奖，成功经验是什么；被淘汰的店长，就上去说自己错在哪儿，哪些事做得不对，最后才导致了这个成绩……
大家都必须真实地讲，大干部和小干部一视同仁，我们的高管干部就经常被挂在台上，你做对了得讲，做错了也得讲。
形成这种公开真实的文化后，很多问题就化解掉了，组织内的沟通成本就变得很低。其实，企业内最怕的就是装，场面上啥都不讲，私下其实是潜伏着很多暗流，那就麻烦了，组织越大其实越需要透明的文化。
2020年，我想把西贝彻底打开，就是大家想看什么就看什么，包括外部的顾客和同行，因为我觉得透明本身就是一个很好的监督。
你非要说哪些能说，哪些不能说，我觉得，违法的事情不能说，但我又没有做违法的事情，所以没有什么不能说的。
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