这里举一个大创用做消费品逻辑卖书的案例（想到最近很多做市场增长的社群，会把嘉宾分享笔记整理完印成手册拿出来卖99元，把知识用低成本加了次溢价进一步变现）。
先拆一下书的成本结构。书的原材料费用包括印刷&制版费、纸张材料费、制本费，再加上印刷税（版权费）、设计费、编辑费、人工费和广告费。其中纸张材料费很难降低，为了把书卖到100日元（6-7元人民币）以下，大创通过对工厂的投资，使得印刷费和制版费可以比一般的工厂以便宜近10%，因为印刷和制本的机器在书本部数越多时效率越高，为了进一步节省这两个费用，大创以接近一般书籍批发商（4-5万部/次）10倍的量下订单（40-50万部/次）。
同时制本过程中舍去硬封面等不必要的材料，制本费每册可以节省下3.6日元。大创出版的书籍的版权费接近于0，其书籍的内容大部分来自于网络中没有申请著作权保护的文摘，以及一些无名但急需场合发表、将著作权以3-5折卖给大创的作家的小说。最终，书籍杂志类商品的生产成本结构如下：
节省成本的另一个方式是在门店的运营上。大创的直营店占6成左右，且基本不做从0到1去打造一家店的事儿。相反，它经常选择接手因经营不善而倒闭的店铺。当接盘侠一般可以谈来更好的条件，比如更低的租金、更加灵活的租地时间，门店装修上也会尽可能利用好上一家店的基础，沿着它进行发挥。所以在日本基本找不到两家一模一样的大创店铺。这也恰好把购物的新鲜感体验带给了消费者。
人员管理上想省钱只有一种方式，压缩正社员占比，大量雇佣兼职人员，但也对门店培训提出了更高要求。以大创的某个商店街门店为例：整个门店面积为1500平左右，分两层，共有26名工作人员，其中正社员一般只有店长一人，其他人全部为兼职工，一般同时在店内工作的人员一般有6-7人。正社员时薪不比兼职工高很多（平均下来60-70元不等），但会享受到更好的公司福利待遇。
1990年代初，日本遭遇“平成不况”时代，趁着各大百货和商超接连倒闭处置资产之际，大创以救火队员身份入场，接手续约大量优质门店，以平均每月10家的速度疯狂扩张（最高峰单月开店数67家）。1998年，大创门店数量破1200家，年销售额818亿日元，市场份额占比53.3%。大创的极致性价比策略，让它形成了“以渠道垄断形成供应链垄断，再由供应链垄断进一步倒逼渠道垄断”的坚实壁垒，稳稳地让它在日本站住了脚跟。
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以破竹之势出海，却为何折戟中国
大创的出海故事和当年的日军有点像。扫荡东南亚几乎看不到对手，一到中国就崴了泥了。
2000年初，日本依然在经济萧条中徘徊，百元店行业的市场争夺也接近尾声。从市场格局来看，前四名是大创、Seria、Can do、Watts，其中大创以接近60%的市场份额取得压倒性胜利。和名创不同，大创并没有早早开启出海战略。矢野很久之前就对把公司做多大这件事没啥兴趣，所以也压根没想过出海。
最终决定做，是在一名台湾的名叫邱永汉的企业家的强烈建议下，又考虑到日本岛国市场的市场容量局限，后面容易过度竞争的问题，所以决定出海。
所以大创的出海第一站便是台湾。矢野和邱永汉两人成立合资公司。当时台湾经济跟随日本脚步陷入了大衰退趋势中，第一家店开起来后业绩飞速增长。定价上，考虑大创在性价比上可以碾压当地同业竞争者，且当时台湾和日本生活水准差距不大，所以台湾大创店的价格设定为50台币/件（11元RMB），比日本当地价格更高。一经推出便在台湾销售火爆。
台湾市场的胜利，让矢野认识到百元店业态因其强逆周期性，是一个可以无视地域发展差异而生存的业态。所以在全球市场的布局上，升维和降维布局策略同时展开。
和大部分跑到海外镀了一层金再回国的品牌/渠道品牌不同，大创是真刀真枪跑到当地和地头蛇干一把。如新加坡，大创在定价是竞争对手两倍的前提下，用了一年半的时间干掉了当地拥有40家店铺的“199Shop”；在加拿大，矢野使用了同样的策略获得了成功，因为他发现当地的1加元店商品粗制滥造居多，门店装修调性一般，灯光昏暗。
直到来了中国大陆市场，大创的连胜战绩戛然而止。连胜终结者为上海淮海中路房东。
当时大创内部管出海中国业务的负责人叫大原。2012年，他把第一站放在了广州的中华广场，第二站放在了上海银座——淮海中路。选淮海中路是因为当时一家日本企业作为中介把店铺以极低的价格推荐给了大创。捡了便宜的大原很开心地把店开了起来，进货、招人、搞活动，一切欣欣向荣。
但正当他觉得店已经很稳地开起来的时候，钓鱼岛事件爆发，中日关系恶化。门店房东无视之前所签的5年期租约合同，强行要求大原搬走。淮海中路店在开业第二年非正常死亡，无奈之下，大原只能另寻别处。
大创中国的第三、第四家门店，选择开在上海市郊，理由是为了靠近当地有高消费能力的别墅区人群，大原认为这里的别墅类似于日本的一户建式建筑，大件塑料制的生活用品在这儿一定可以卖的很好。结果又判断错了。
于是大原急了，把日本的选址模型拿来，照着接二连三的尝试，以低成本运营为核心，有把店开在地下停车场，有把店开在百货商超的4、5层。但和日本不同的是，中国不是一个你货再好不做营销也能做好生意的地方。
处于供给过剩阶段的中国“酒香也怕巷子深”，店的位置如果很偏，你再一句话不喊，可能真的就不会有人知道你的存在。或者即使让人听到了，别人也只会认为你的店和你选的位置一样，也就这样了。
5
下沉市场能否再造一个大创/下沉版名创
名创的老师是大创，但它整合了大创和无印良品的优势（设计方面学习无印良品，定价，门店运营等部分学习大创，不过在营销层面名创是碾压他俩），直接冲击的就是曾经进中国的海外生活方式类渠道品牌。在上一篇【无印良品败走中国】中，分析了无印良品的窘境。
其实名创优品在东南亚，随着东南亚的人口红利逐渐消失，制造业进一步往下迁移，它也会遇到当今无印良品在中国遇到的问题——被东南亚国家自己的名创优品冲击。就是这样的规律。当然以卖货的逻辑，作为渠道品牌高举高打进入低端市场，战略层面上一点问题都没有。
其实这个事情背后的原因之一 ，是受中国供应链成本上升，美国对中国的贸易逆差扩大的影响。经贸摩擦这一背景事件，使得大量中国外贸企业失去订单，亟需释放产能。名创抓住的是这一波机会，但只从消费品来看，受影响最大的品类一般为外企当年在华投资最多的品类，比如家具、服装、毛绒玩具、日百杂货等等。
而且这些企业，大多都被外企专业化的训练过，比如优衣库的“匠计划”。虽然日美企业有考虑过将生产基地从中国转移到东南亚和非洲，但上述地区员工的能力素质较低短期内也难以满足日美企业的需求。不过，这个过程虽然缓慢，但是必然趋势。
有些涉及到研发专利的品类，受到的影响则并不大，该落后多少年还是落后多少年，比如中高端化妆品、食品饮料等等，所以同样的逻辑也能解释为什么完美日记能做起来但一定会遇到瓶颈的问题。
所以理论上来讲，虽然名创是学的大创，但大创在日本是比名创定位更低的渠道品牌，所以可以得出一个“大创=下沉版名创优品”的定性的结论。但实际操作难度会比想象的要更难。和日本不同的是，中国是个非常折叠且规则更为复杂的市场，尤其是下沉地区，想做大基本都是九死一生。
如果以大创为标杆，在一个人口不到百万的县城开一家单店2万SKU以上的5-10元店，单店模型想跑通，人流要有保证，选址也就限定在了当地的百货和购物中心的一层或二层的核心位置上，而且面积至少在500平以上。只要这个位置能拿下，基本上开一家赚一家，现金流非常好。但这种黄金地段在当地是绝对的稀缺性资源，一般早早就被当地商家垄断了，所以想在其他县市复制扩张难度很大。
当然也可以选择性避开这一点在营销上做足功夫，只是下沉渠道有足够接地气的营销方式，光是方言这一点，就很难规模化复制，更别说依赖“熟人经济”了。
中国仍然存在“大创”的机会，但究竟是“做生意”还是“做品牌”，就看玩家是谁、怎么出牌了。别重蹈大创在上海的覆辙就好。
（来源： Michael房的消費塾 ，作者 房家毅）
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