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但面对危机时，一个完全由经验主义构成的公司，反而最有经验的那帮人，拿着钱走掉了，这家公司没有任何东西留下来，所以最后完全重建失败，无法站立起来了。
松井忠三提出， Saison 集团的常识要成为无印良品的非常识，Saison集团 95%是企划，5% 是执行，那无印良品就变成 5%是策划，95%是执行，要彻底扭转过来。
第三，对于新机制最好的表达方式是什么？可能就是标准化，做一系列标准化的东西，才能让公司以机制的方式去运转。
第四，当时公司遇到的一个很大困难是，商品品质出现了问题，如何深刻改变？以零售的思维做下去，是没有办法再增长和获胜的，必须要以制造业的方式去做品质管理。
领导有领导的责任，员工有员工的责任，自上而下和自下而上结合起来，这家公司才能够持续发展。
3、品牌净化后，无印良品最终像一个空的容器
在明确改革方向之后，当时松井忠三给无印良品提出了改革的两个关键词：1净化、执行。
净化是不断给公司打造新的机制。把机制深入地贯彻落地，就是执行。他反复说的一句话是，“两家企业竞争，一个企业战略一流，但执行力二流。一个企业战略二流，但执行力一流，一定是后者获胜。”有了执行力，这个企业才能重建成功。
在改革过程中，商品品牌也必须净化。当然，“有理由的便宜”是不能改变的，但必须进一步延伸，当时推出了几项新内容：
第一，World MUJI。用全世界设计师的智慧来一起打造无印良品，通过这种方式，去更大地迎合市场消费者新的需求。
第二，Found MUJI。去研究、发现消费者生活中的小细节，小智慧，把它开发成商品，让无印良品有更多的生命力和灵感。
第三，“并非这个最好，而是这样就好”。无印良品并不追求诱发消费者“这个最好”的强烈嗜好，而是希望带来“这样就好”的理性满足感，里面甚至包含了对于不满足的些许让步。
所以，松井忠三认为，无印良品最终就像一个空的容器一样，里面包含了各种价值观。很多消费企业最后的商品会越来越细分，而无印良品采取了一种完全相反的方式。
4、2000页的标准化手册，像空气一样无处不在
在无印良品的改革中，松井忠三做了门店的标准化手册（MUJI GRAM）非常值得一提。
这是一整套关于门店的标准化解决方案，总共 13 本（2000 页）。为何这么多？因为全是用表格、图片来表达，清晰易懂。
我们知道，在实际运转中，100 个店长就有 100 套开店方法，其中肯定有 3 个特别优秀，另外97 个可能开出 70分的门店。但他认为，对于消费者，这样的存在方式是不可以的，最后宁可要开出100 家一模一样，只有 90 分的门店。
刚开始，店铺的标准化手册也有致命的弱点，就是当一个手册完工时， 也正是它要过时的时候。
于是，他将手册变成了电子版，并由一线的店长和店员参与制订，不断把工作中好的想法、创意，上报给公司，手册一直保持最新的状态，让公司不断前进。
MUJI GRAM 不光是公司的标准化手册，同时也是员工教育的教材和工具，每个员工到岗之后，会发现所有员工完全按照同样的做法做事，那他也可以很快掌握。
对管理层来讲，其实他们只关心一点，新的办法，有没有被登载到 MUJI GRAM 里面？只要被登载进去，就会被 100%执行，因为它像空气一样无处不在，无所不在。
注：此文根据钟鼎资本修学季——《日本极致零售匠心之旅》首站松井忠三精华观点梳理成文，所有知识产权归松井忠三先生所有。
（来源：微信公众号“浪潮新消费”，作者 长歌） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 无印良品 |
